首先需要解決的是數據的準確性問題
ERP系統的運行首先是建立在準確數據的基礎上的，沒有準確的數據一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數據的準確——通過盤點很容易就能發現實物數量與系統數量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當的發發牢騷，問題很容易就解決了。
當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數據的準確性。而這樣做的結果就是：企業的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。
我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業內建立一套規范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經實施過某大型國外ERP系統，然而效果卻極不令人滿意。
每次盤點的時候企業主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50%。而倉庫、采購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數據，倉庫在收發料的時候能及時錄入數據，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作——三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。
其次是對BOM的控制
有了倉庫準確的數據下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。 　
繼續我們的實例吧。
下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料
以ERP中出現的為準——為此我們事先按照工程部ISO的要求開發了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。
對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。
當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。