當對客戶ERP先期準備工作進行評價時，需要對下列假定的錯誤問題進行仔細觀察：

·高級經(jīng)理推測整個組織團隊已經(jīng)理解并接受了公司與之相關(guān)的ERP策略。

·被分配執(zhí)行ERP計劃的工作人員，通常要求具備業(yè)務(wù)流程設(shè)計階段的實際經(jīng)驗。當他們不具備這項條件時，企業(yè)錯誤地假設(shè)他們在ERP正式上線前從事過相關(guān)工作。

·所有團隊都認為ERP計劃正式上線后，組織的IT機構(gòu)將負責ERP裝置的維護工作。

·IT經(jīng)理認為組織的變動管理只適用于業(yè)務(wù)機構(gòu)，而不涉及其自身。

·一旦ERP正式上線，錯誤的認為實施計劃將不涉及企業(yè)工作人員，而僅僅對終端用戶產(chǎn)生影響。

如果企業(yè)缺乏正式上線前充分的準備工作，加上這些錯誤的推測和假定，其不利結(jié)果勢必在隨后的執(zhí)行過程中得到體現(xiàn)。在這份市場調(diào)查報告中，META Group還對在項目執(zhí)行過程中犯過上述關(guān)鍵性錯誤的152名當事人進行了詢問，并對他們應(yīng)履行的相關(guān)責任進行了解。

先前列舉的錯誤性推測和假定，將直接導(dǎo)致出現(xiàn)以下三種最嚴重的后果：

·缺乏可量化的收益評定（40.8%）：當ERP計劃正式上線后，隨著時間的推移，這個問題的惡劣影響將得到更多的體現(xiàn)和驗證。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可避免地會質(zhì)疑他們的投資回報究竟體現(xiàn)在哪里？假設(shè)先前的投資決策是正確的，當ERP計劃的擴展和改進工作變得舉步艱難時，持續(xù)性的缺乏收益評定將導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展動力和前進方向。（2003年的一篇相關(guān)報告指出，被調(diào)查的204公司中僅有16%的企業(yè)具備有效的企業(yè)收益評定能力。）

·不充分的知識轉(zhuǎn)移（38.8%）：盡管被調(diào)查公司將此類錯誤的責任進行了分化（34%的責任歸結(jié)于他們自己、20%的責任在于他們的供應(yīng)商、36%的責任在于他們的系統(tǒng)集成）；然而，究其根本原因是在于項目資金的供應(yīng)不足。35%的被調(diào)查企業(yè)承認，他們?nèi)狈K端用戶進行必要的培訓。

·當ERP計劃正式上線后，實施團隊被解散（36.2%）：對ERP核心管理的錯誤理解直接導(dǎo)致此類問題的出現(xiàn)。當計劃正式上線后，企業(yè)認為正在進行的ERP項目不再是IT問題，并且錯誤的解散先前的計劃實施團隊。82%的公司將此類過失責任歸結(jié)于他們自己，他們同時指出：ERP正式上線后的三年期間，出現(xiàn)此類問題的公司比例已由最初的32%迅速增長到47%。上述統(tǒng)計表明，隨著時間的推移，缺乏適當?shù)臉I(yè)務(wù)和IT調(diào)整勢必導(dǎo)致出現(xiàn)諸多負面影響。

為爭取ERP計劃實施的長期成功，一項ERP實施計劃在正式啟動之前，必須考慮以下兩方面關(guān)鍵問題：

·必須建立并保持長期的業(yè)務(wù)和IT調(diào)整：一項ERP計劃的實施周期通常超過20年。在此期間，客戶組織需要對業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的軟件配置變更進行持續(xù)性改進，從而有效支持計劃的順利實施。即便在ERP正式上線后，IT機構(gòu)不能直接干涉業(yè)務(wù)流程的變更，但是企業(yè)資源必須保證能夠得到隨時調(diào)用。

·在ERP計劃的全部實施過程中，高級管理需要得到有效利用。在決定采用并執(zhí)行ERP軟件之后，對項目團隊和終端用戶開展的培訓教育，無疑是所有ERP計劃實施必不可少的工作；然而，針對高級管理層的培訓工作卻很少得到關(guān)注。因此，需要針對高層管理人員和基層管理人員，開展更多的組織變動管理方面的培訓和教育，這是一個不容忽視的重要問題。

ERP項目的高級管理必須同時考慮提供足夠的資金和執(zhí)行權(quán)力兩方面問題。ERP計劃正式上線之前，明確其管理層的責權(quán)劃分勢在必行，從而有效確保重要的業(yè)務(wù)問題不被遺漏。

總結(jié)

著手實施ERP計劃的公司，通常缺乏整個組織充分的準備工作，尤其是高級管理的相關(guān)問題容易被忽視。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的ERP知識和責權(quán)劃分，勢必嚴重削弱ERP計劃實施的效率和進展；同時，還將導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)收益。