如何區別對待不同的渠道商，是只發展有限的幾個核心渠道，還是廣撒網，到處找代理?這是ERP廠商在發展渠道過程中的另一大矛盾。

四川金軟科技有限公司是當地非常優秀的ERP渠道，他從1998年開始便做金蝶的代理，目前已有70多人，40%的營業額來自金蝶ERP。但該公司的周濤先生向記者透露了一個ERP渠道的苦衷。他告訴記者，作為產品廠商的金蝶，各方面都不錯。但最大的痛處就在于，廠商沒有隨著渠道商的發展和變化對渠道進行應有的規范，沒有區分核心渠道商和小渠道商的差別，對他們的管理和支持方面也沒有什么實質上的不同。

周濤建議，產品廠商應隨著渠道的發展，要不斷地創新，規劃一下市場，不要因為一二個只占這個地區市場20%的渠道商而打亂了市場。

與新中大有深厚關系的方林也認為，目前ERP渠道存在兩個重要的問題:一個是從做硬件和小型軟件(如殺毒軟件)做起的渠道商，他們炒貨，只在意量，不在意價格，所以這些渠道商把ERP產品的價格弄得非常亂。但原廠商為了銷售量，又需要這樣的廠商，所以非常矛盾。另一個問題則是，由于渠道商代理一家ERP產品活不成，所以有很多渠道同時代理好幾家公司的ERP產品。這樣一來，他們就容易相互竄貨，從而把價格也走低了。

方林建議，這個問題要從兩頭解決，一是從原廠商，不要只重視數量，而是要抱著長期合作的思想來發展渠道，要把對渠道的服務等方面做好;二是對渠道商自身來說，要做差異化的竟爭，只限于價格戰，最終對大家都會沒有什么好處。

而從SAP渠道模式嘗到甜頭的李江濱也認為，ERP廠商不要在數量上肓目發展經銷商，而是應盡量最大化的保證經銷商的利潤。他建議，一個省會城市有二個代理商就足夠了，不發達的地區甚至只需一個分銷商。只有這樣，渠道商才有足夠的利潤空間，才有長久的動力去做市場。