而在此之前，楊春一直將上市作為金算盤的階段性目標來苦苦追逐。事實上，在錯過了國內(nèi)軟件業(yè)2000年左右的上市最佳期之后，像金算盤這樣的國內(nèi)幾家位列主流、卻相對二線的ERP廠商，再要想上市融資，幾乎是遙遙無期的事。

楊春說，玩軟件除了技術(shù)和市場能力之外，資本才是真正的幕后推手。盡管也有私募資金介入公司，但相對上市融資的渠道和規(guī)模總要小不少；同時，用友和金蝶在幾年前先后上市之后，與其他國內(nèi)幾家軟件公司的差距漸行漸遠，這種“在資本環(huán)節(jié)的不公平”一直令楊春耿耿于懷。

與楊春遭遇類似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門人曾一度率領(lǐng)公司在市場上意氣風發(fā)，但在2004年確定上市無望之后，這家公司經(jīng)歷了種種風波，開始了“緊衣縮食”的日子。

但就算能將公司帶到上市成功，同樣也能感受到傳統(tǒng)ERP“風吹背后涼，火烤胸前暖”的情境。當速達軟件董事局主席岑安濱在2005年11月宣布速達從中國香港創(chuàng)業(yè)板退市的時候，他給出的理由是：速達在中國香港創(chuàng)業(yè)板難以體現(xiàn)其真實價值。而在這樣的無奈背后，與楊春一樣，岑安濱也覺得“傳統(tǒng)ERP不值錢”。

這樣的一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國內(nèi)A股上市時所創(chuàng)下的市盈率達64倍、募集資金凈額近9億元人民幣的股市神話故事相比，恍如隔世。

對包括用友、金蝶在內(nèi)的本土ERP廠商們而言，“高端突破”已經(jīng)成為“過去的一次機會”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集團企業(yè)的高端產(chǎn)品NC，金蝶也于2003年發(fā)布了針對高端市場的EAS產(chǎn)品，但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營收比重中，高端產(chǎn)品上半年同比已經(jīng)下降了8個百分點。

事實上，這事關(guān)國內(nèi)軟件公司對市場的判斷能力。在經(jīng)過前幾年以SAP、甲骨文為代表的國外軟件巨頭的攻城掠地之后，中國ERP高端市場已經(jīng)經(jīng)過了第一輪建設熱潮，進入到了以業(yè)務和軟件整合為需求特點的觀望期。

但在國內(nèi)ERP廠商傳統(tǒng)的優(yōu)勢主場—中小企業(yè)應用市場上，一場新的變化也正在形成。相對于大型企業(yè)完善的銷售網(wǎng)絡來說，中小企業(yè)缺乏貿(mào)易渠道，如何“將產(chǎn)品賣出去”要比內(nèi)部管理更重要。現(xiàn)在的事實卻是，眾多的中小企業(yè)在外部面臨一體化的挑戰(zhàn)，而在內(nèi)部則面臨綜合業(yè)務可管理性挑戰(zhàn)，橫向的行業(yè)競爭也在不斷加劇。

楊春說，“傳統(tǒng)的ERP并不能適應外部形勢的變化”，由于局限在企業(yè)內(nèi)部資源的管理，不能對企業(yè)對外擴張進行有力支撐，面對供應鏈企業(yè)之間的信息化，傳統(tǒng)ERP顯得束手無策，也讓其價值開始萎縮。

但這并不表示國產(chǎn)軟件公司缺乏增值的可能性。在傳統(tǒng)的金融資本市場上不受歡迎的同時，以微軟、甲骨文、SAP為代表的產(chǎn)業(yè)資本正在浮出水面。

尤其是在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續(xù)邁出與外資合作的實質(zhì)性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機重新布局國內(nèi)市場，而國內(nèi)企業(yè)希望能借助外來資本力量，彌補從資金到技術(shù)直至國際化的一系列短板。

據(jù)高盛中國區(qū)一位負責國內(nèi)公司海外IPO的咨詢顧問告訴記者，目前高盛也非常關(guān)注軟件領(lǐng)域的跨國并購業(yè)務，有專門的團隊在跟這些項目。但有意思的是，來自多家被卷入并購傳言的國內(nèi)ERP公司的回應顯示，目前“市面上放出的風”基本上都出自這些投資銀行人士，這些“資本掮客”很大程度上充當了“跨國軟件公司收購中國ERP公司”的幕后推手。     

分野

在更為深遠的環(huán)境變革中，讓國內(nèi)ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA(面向服務架構(gòu))浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，而這將對整個國內(nèi)企業(yè)應用軟件業(yè)帶來更大范圍的整合沖擊。

甲骨文在2004年收購仁科的案例成了軟件業(yè)的標志性事件，以大手筆收購為特征的軟件業(yè)越來越表現(xiàn)出兩極分化的局勢：做全線覆蓋的復合型廠商，還是固守單一和專注？

如果按照甲骨文創(chuàng)始人兼CEO拉里·埃里森給全球企業(yè)級應用軟件業(yè)提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來，那就意味著今后的企業(yè)應用軟件公司都不得不在包括底層數(shù)據(jù)庫、中間件以及應用層面做好全線準備，這同時對于目前的ERP生意模式無疑是一場巨大沖擊，要讓無論在資本實力還是在商業(yè)資源上都相對弱小的國產(chǎn)ERP廠商們接受這一命題，無異于是一場推倒重來式的革命。

2006年初，王文京帶隊去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點考察的對象是SAGE公司。這家專注于為成長型企業(yè)提供全線管理解決方案的軟件公司過去兩年在全球軟件業(yè)的位置急速竄升，目前據(jù)稱已經(jīng)成為全球第四大管理軟件廠商，而讓王文京饒有興趣的是其全線管理軟件的運作模式。在用友目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，盡管按照高中低的傳統(tǒng)劃分方式存在以NC、U8以及通用系列的產(chǎn)品線，但本質(zhì)上仍處于單一的應用層面，中間件平臺開發(fā)一直是其一大短板。

歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶大會上，王文京高調(diào)宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產(chǎn)品，并號稱這將是業(yè)內(nèi)第一款真正SOA層面上的產(chǎn)品。而在不少用友人士及其競爭對手看來，U9這一產(chǎn)品將是這家國內(nèi)最大的應用軟件公司未來的根本生命線之一。

但在這一場正在到來的變革中，要求最終能夠生存下來的應用軟件公司能夠跨越之前涇渭分明的軟件層次界限，對用友和金蝶這樣單一產(chǎn)品性質(zhì)的公司來說，無疑是對它們的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的巨大考驗，而以用友和金蝶目前的狀態(tài)，能否實現(xiàn)這一目標讓人不免生疑。

于是，外界產(chǎn)業(yè)資本的介入開始有了邏輯基點。2006年5月，東軟集團以1000萬歐元和2%的股份為代價，與SAP宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同拓展中國管理軟件市場，正式進軍ERP市場，東軟將基于SAP的ERP業(yè)務流程平臺NetWeaver開發(fā)行業(yè)應用軟件和中小企業(yè)解決方案。

對此，王文京和徐少春不約而同的認為，盡管外界的產(chǎn)業(yè)資本等等因素在逐漸介入國內(nèi)企業(yè)級應用軟件業(yè)，但這并不表示用友和金蝶將放棄它們一直固守的獨立軟件開發(fā)商的定位。

“我們會關(guān)注同行企業(yè)的動向，但國際廠商與本地企業(yè)的合作幾年來一直就有，合作結(jié)果到底怎樣還要看合作后企業(yè)的運作。”王文京堅持認為，目前對于用友來說更重要的是自身國際競爭力的建設，這是用友的核心，也是用友的關(guān)鍵應對策略。

事實上，據(jù)接近王文京的某用友高層人士透露，微軟與用友在資本層面進行合作的談判并沒有達到傳言中的階段，但在2006年早些時候，王文京在用友高層的一次小范圍會議中曾明確表示，“即使與微軟關(guān)于收購部分股權(quán)的談判最終成行，用友出讓的股份也不會超過30%”。

同樣是在2006年5月中旬，浪潮集團總裁孫丕恕在美國西雅圖參加微軟全球CEO峰會期間，第二次去比爾·蓋茨在美國的家里吃了晚飯。也就是在那時，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時還得到了浪潮集團旗下香港上市公司浪潮國際30%的股權(quán)。關(guān)于浪潮與微軟合作的細節(jié)，孫丕恕這樣告訴記者，“浪潮與微軟合作，有助于提升浪潮的軟件平臺產(chǎn)品研發(fā)、服務能力，特別是有助于浪潮ERP、電子政務等軟件的研發(fā)”。