調(diào)整內(nèi)幕

上述三家國內(nèi)領先的ERP軟件企業(yè)雖然各自戰(zhàn)略雖然有所不同 ，但2006年均把發(fā)展伙伴和渠道當作其戰(zhàn)略的側(cè)重點。計世資訊資深分析師曹開彬的理解是，在ERP概念已被用戶普遍接受，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的背景下，對于軟件供貨商來說，產(chǎn)品與服務的交付模式將是其未來幾年立身與發(fā)展之本。“采用什么樣的渠道和什么樣手段來營銷，是眼下ERP廠商思考的重中之重，而普及化也好、個性化也好，只是其渠道策略上面的幌子。”

也正如另一位分析人士所說，無論是用友的繼續(xù)“普及化”，還是金蝶主推的“個性化”，浪潮ERP的“引領高端、專注行業(yè)、突破渠道”，三者在市場渠道的構(gòu)建上也沒有什么本質(zhì)不同，都是為了占領和擴張各自的領地，只不過各家調(diào)整的側(cè)重點有所不同而已。

渠道資深人士胡女士認為，用友的“普及化”，在一定程度上表明，其今年的渠道重心應該是重新調(diào)整中低端ERP分銷渠道，因為能夠被“普及”的ERP一般是指中低端的通用ERP。

用友一直具有大規(guī)模渠道，有28家分公司和500家合作伙伴，但其合作模式模糊、利益分配不清。在幾年前，用友將渠道代理商的一些權力收回，28個分公司對一些代理商分銷的產(chǎn)品也實施直銷，分公司和代理商的職權不清所造成的沖突一直是困繞用友頭疼的一個問題。

在“普及化”的旗幟下，用友對分公司銷售人員進行調(diào)整，就地轉(zhuǎn)為代理商的本意，事實上出于三重考慮：其一，靠分公司推行實施ERP普及化，很難產(chǎn)生群組效益，必須依靠熟悉用友產(chǎn)品的銷售服務人員，轉(zhuǎn)為代理商或者咨詢伙伴。其二，穩(wěn)定用友分銷渠道的信心，讓他們相信用友鐵心將渠道做大，將ERP普及運動進行到底；其三，可以改變以往由于渠道政策劃分不明確所帶來的分公司和代理商中低端搶單沖突的問題，使分公司專注做高端產(chǎn)品的銷售。

而對于高端的行業(yè)應用市場，用友的策略是基本保持不變：或子公司的形式直接進入，或通過分公司做直銷，配合合作伙伴打單。

“個性化”的開發(fā)目前一般是定位行業(yè)用戶，因此從理論上講，金蝶高舉“個性化”，意味著金蝶現(xiàn)在圖謀的渠道重點是行業(yè)中高端市場，發(fā)力拉攏的是渠道增值伙伴。事實上，在本次發(fā)布會上，金蝶向業(yè)界展示了它的咨詢伙伴、實施伙伴。

金蝶副總裁章勇坦承，金蝶倡導ERP個性化完全是用戶所迫。原因，一是在新經(jīng)濟時代，變革管理、動態(tài)管理是企業(yè)管理的核心，ERP如果不能適應、滿足變化的管理需求，效用會很差；二是傳統(tǒng)的通用ERP軟件由于沒有按照行業(yè)分布挖掘細節(jié)管理，分享行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀管理經(jīng)驗，無法解決行業(yè)需求個性化與標準化的矛盾。

既然金蝶將自己的ERP平臺BOS推向前臺，就不可避免地要圍繞BOS構(gòu)建自己的軟件渠道價值鏈，事實上，金蝶推出個性化ERP平臺BOS后，發(fā)展了20多家合作伙伴，僅2005年來自合作伙伴的增值收入比2004年就增長了5倍。

“金蝶通過在ERP平臺上滋生一條產(chǎn)業(yè)鏈，直抵行業(yè)用戶，通過和咨詢方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打單，這是國外ERP廠商常用的方式，在一定程度上預示中國管理軟件廠商將逐步從過去那種咨詢、產(chǎn)品提供、系統(tǒng)集成、服務一統(tǒng)包的直銷模式中走出來。”一分析人士說。

“對于中低端產(chǎn)品的分銷，金蝶還是堅持把分銷伙伴發(fā)展為第一營銷伙伴” 據(jù)金蝶行政總裁徐少春介紹，在小企業(yè)市場，金蝶百分之百交給分銷伙伴；在中型企業(yè)市場，金蝶分公司和分銷商都有參與，但在這一市面上如果遇到競爭，金蝶的原則是合作伙伴第一，不與合作伙伴爭利；而對于以分公司為主導的大企業(yè)市場，金蝶則和代理商一起來做項目，實現(xiàn)分成。

據(jù)相關的渠道分析人士分析，由于金蝶的分銷渠道鋪得沒有用友大，一直處在追趕者的位置，長期以來，其對代理商的政策是溫和拉攏，分公司和代理商之間的沖突不大，在最近的幾年中，金蝶甚至拉攏了一些用友的代理商以注冊新公司的方式鋪分銷渠道。

浪潮ERP在2006年將“突破渠道”作為戰(zhàn)略重點，并在內(nèi)部經(jīng)營策略上進行了調(diào)整。據(jù)王興山介紹，一是細分產(chǎn)品，浪潮把ERP業(yè)務劃分為PS(標準ERP產(chǎn)品)、集團管理(GS產(chǎn)品)、行業(yè)ERP、易系列產(chǎn)品和服務五個戰(zhàn)略業(yè)務群組，構(gòu)建了新的組織運營架構(gòu)，面向不同的目標客戶群。二是顛覆人員結(jié)構(gòu)，由于以往浪潮定位為行業(yè)高端ERP，研發(fā)技術人員比市場渠道營銷人員要多得多，而2006年將加強渠道營銷人員的力量。 “這個渠道既包括行業(yè)銷售渠道，又包括標準產(chǎn)品的分銷渠道，主要的投入力度以分銷為主，以擴大和拓展浪潮ERP的用戶陣營。” 王興山解釋，在行業(yè)內(nèi)部將強調(diào)專人專工專注的原則，使人員定位更加清晰；分銷渠道上將增加銷售管理人員。

對于產(chǎn)品組的銷售渠道區(qū)分，浪潮把定位明確，對于集團管理(GS平臺產(chǎn)品)、行業(yè)ERP，主要是實施直銷，實施以浪潮為主，合作伙伴為輔的策略。對于集團管理(GS標準產(chǎn)品)、PS產(chǎn)品(標準ERP產(chǎn)品)和易系列產(chǎn)品，將實施分銷。

實際上，浪潮這樣的戰(zhàn)略定位和調(diào)整也是為了保持優(yōu)勢、彌補不足。 “渠道建設和市場營銷一直是浪潮軟件產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模化銷售的軟肋。”王興山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集團大旗之下的浪潮ERP給人的感覺在品牌和市場投入上的力量不夠。現(xiàn)在，有了微軟的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市場投入和擴張。浪潮的優(yōu)勢和精力主要在高端、行業(yè)，盡管也推出了面向中小企業(yè)的產(chǎn)品，但沒有向用友和金王那樣大張旗鼓地宣傳推廣。

據(jù)王興山介紹，2006年浪潮將在集團總部和九個大區(qū)設立ERP渠道部，一是改變過去重技術研發(fā)輕市場營銷的舊狀，二是將大大增加市場營銷的費用，以促進浪潮ERP的品牌推廣。