* 籠統的交流方式是無效的，需要根據人的不同影響和能力采取響應的政策。最有效的交流戰略得到項目代表網絡的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。  

* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的領導者應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經理往往應該在變革管理中發揮重要的作用。   

* 用戶培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業目標、項目后的新流程、人的新角色和系統的其他方面。培訓會議也應當為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。   

致命過失4：沒有管理好收益  

* 大多數ERP實施是以詳細的業務實證為基礎，這些業務實證需要不斷的再研究和再評估。  

* 大多數項目經理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時實現。   

* 建議應該把業務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。   

* 組織和環境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現的因素。   

* 業務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現所要交付的收益。

致命過失5：沒有處理好集成  

* 許多組織竭力阻止各個系統的集成，既想開發新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業依舊存在，高級管理角色沒有變動。   

* 然而，集成將要挑戰傳統職能性部門的邊界，并且集成可以實現把信息直接交給現場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。   

* 集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領導的角色。   

* 我們最好對組織結構和管理角色進行較大的變革，以從新系統中提取最大的收益。