國家石油公司向國際化邁進的同時，西方石油公司對新解除管制市場的投資，在過去的幾年里也有所下降。在對俄羅斯石油工業第一輪熱門投資后，資金的流動明顯趨緩，同時一些新市場機會已經逐漸成型。在亞洲，印尼的Pertamina開始進行私有化，中國三大石油公司(中國石化，中石油和中海油)也已經上市。這都為石油工業的資本提供了不同的機會。

雖然，新市場提供巨大的商機，但同時新市場也隱藏著巨大的風險，比如政治的穩定，和如何使我們過去已驗證的流程適應本地的經濟、地理文化和法規。這些困難和挫折，許多投資者以前都有所經歷，并付出了較大的代價來學習。

就全球化這個主題，只有互聯網提供的市場可以稱為真正“全球化”。沒有人可以估計互聯網的潛力到底有多大，但1998年估計，有1.15億人上網，并且每月以15%的速度增長。據Forrester_Research預測，到2003年，B2B貿易額將達到1300萬億美元，是1998年的30倍多；電子商務的銷售額將達到3200萬億美元。

許多石油公司和能源組織相繼推出了基于互聯網的信息服務。比如，北海的許可證和資產可以在線通過Lift(許可證信息與交易系統)進行刊登廣告、賣出和交換；挪威石油工業建立了Soil(安全石油信息鏈接)網站，一個為所有運營在挪威大陸平臺之上的石油公司、服務運營商和供應商，提供在線的應用系統與服務信息資源。

未來的業務互聯網除了是信息交換的主角，同時它將是未來業務的主線。電子商務和電子采購已經貫串整個石油工業，全面的協作網絡正在形成，企業通過這種協作來優化根據合作伙伴需求進行的生產和銷售。這對于企業迎接日益激烈的全球化競爭，是至關重要的一步。

加劇的競爭在石油工業，企業承受著巨大的追求利潤和削減成本的壓力。油價雖然從1999年的低谷有所回升，但其前景還是難以預料，市場的可變因素較多，石油公司無法保持一定的策略去應對多變的市場環境。

企業為應對競爭不斷升級的挑戰，所采取的措施是兼并、收購、聯營、資產和銷售的交換，或者外包非核心業務。所以近幾年我們看到歷史上最大的兼并活動，尤其在石油工業領域，就并非偶然了。兼并可以使新的企業得到新的技術、新的油氣儲備、新的市場機會，并且使新的企業借助其規模和資本成功地競爭這些有限的資源。BP_Amoco收購Arco不但使其在阿拉斯加占據了領導地位，而且保護了公司長期的重要油氣儲備。兼并和收購必須做的機構調整，通常帶來整個組織結構的重組，以優化組織結構、優化業務流程，為企業進一步的發展提供新的機會。ExxonMobil和BP_Amoco-Arco通過合并和改組，希望每年能分別降低成本28億美元和20億美元。這也是為什么兼并會不斷繼續，并且不會加以限制，而且也將滲透到較小的市場領域。

通過合并和收購以加強核心業務競爭能力的同時，石油企業大規模地將其非核心業務外包出去。比如，很多石油公司認為油田服務和油品運輸等業務并不是它們的主營業務。IT領域的外包是企業集中精力到核心業務的一個極好例證。在下游業務中最大外包業務之一是BP和埃森哲咨詢公司的外包合同，埃森哲為BP提供信用卡業務系統，應付帳系統，加油站結算系統，財務分析系統的服務，以及針對BP_Amoco在美國的煉化和市場業務提供其它的IT支持服務。