企業建設ERP系統的方法和步驟會受到多種因素的限制，每個企業遇到的問題都會不同，這使得企業不可能采取完全相同的思路和方法，達到最佳的路線。比如中國石化在5年前進行集團(股份)公司ERP建設時，就根據當時的企業環境，如管理體制改革還不到位(一直在變化)，網絡條件不穩定等限制因素，最終決定ERP的實施是由下而上的思路，即先從二級單位(公司級)ERP系統建設開始，實施到一定程度時再做集團級ERP，并逐步整合分散ERP系統。

并就當時的情形提出了明確簡潔的目標，比如“用ERP推動改革，并作為管理改革的平臺”，“實現2本帳(財務一本帳和物料一本帳)統一”，“物流、資金流和信息流的三流合一”等。設想如果當時就設定一個集中的架構，客觀的困難和阻力很有可能導致項目的流產。

在經過4年多的ERP實施和推廣后，中國石化的ERP系統已經取得了巨大收獲，ERP系統也逐步得到了管理人員和業務人員的認可。目前中國石化ERP應用除了進行推廣收尾工作外，已經從企業層面逐步向集團層面進行延伸。中國石油是去年底開始ERP系統建設的，應該說中國石油更具有后發優勢，更多的國內外經驗可以吸取，更多的資源可以利用。即便如此，ERP系統建設中的很多過程也是無法逾越的，比如業務人員和管理人員的認知、認可和接受的過程，這個過程的長短將決定中國石油ERP系統的整體架構和建設周期。

可以說ERP系統是企業管理應用的平臺，ERP建設過程中的基礎數據的真實和全面，業務流程的規范和優化，各個層面系統架構的設計和搭建，是企業未來全面進行業務整合與優化，完成集團管理決策應用與提升的基礎，這部分的建設是最困難、最耗時耗資的。國外大型石油公司通常需要5-10年時間進行ERP系統的建設，并且整個建設也是一個循序漸進、持續優化的過程。

ERP系統的建設過程中用戶經常問的另外一個問題是ERP的功能包含了哪些內容，什么業務是由ERP系統處理的，什么業務由其它專業系統(如油氣儲量分析系統等)進行處理，以及ERP系統與其它業務系統和專業系統之間的關系。

通常ERP系統管理的內容是企業內部之間，企業與客戶和供應商、合作伙伴之間的業務往來與交易，它強調這些業務往來和交易是基于集成的流程，因此保證動態業務數據的實時性和無冗余。ERP系統的范圍可大可小，但企業的財務管理、銷售管理、物資管理、生產管理和資產管理是它的最基本組成部分。業務管理系統中也有專門針對某一方面的應用，如人力資源管理、設備管理、電子商務、客戶關系管理、原油貿易管理、二次配送管理等，這些應用比較強調局部業務的管理或某一個業務的職能管理。

另外，支還有撐業務運營的底層控制系統，如煉化企業的生產計劃優化系統，實驗室管理系統，MES(生產執行過程控制系統)等，這些系統的數據輸出很多可以作為ERP系統的數據來源和依據。

企業在信息化過程中，上述很多信息系統的建設基本上是同步進行的，而且很多系統是分散在下面企業(即二級單位，甚至三級單位)進行試點或建設的。對超大規模企業，如石油石化企業，因為受需求時間和緊迫性不同，以及各個企業本身所擁有的條件不同等因素限制，無論是生產運營管理系統還是業務管理系統都很難開始就做到自上而下統一的建設，往往存在重復建設，多重投資的情況。