SAP公司是全球最大最先進的的企業管理和協同化商務解決方案供應商，也被稱為世界500強背后的管理大師。但有人問了這樣一個問題：“如果企業都使用了SAP，那么這些企業的管理會不會變得趨同化，企業之間的區別和競爭力怎樣體現呢”？事實上我們可以看到采用相同管理系統的很多公司在管理上還是存在很多大不同，企業的遠景、目標、思路、決心、團隊、方法等方面的不同都將影響到系統的可用性和可持續發展的靈活性。

ERP系統并不是萬能的，即使是像SAP這種包含先進管理理念和流程的ERP系統在最終實現過程中也會產生不同的結果因為必須要將企業管理者的管理思想和理念映射在系統中，才能把ERP系統打造成適合本企業經營管理、業務運營的平臺，映射的過程即系統實現。針對不同企業、不同管理者和不同的實施隊伍最后實現的管理應用平臺會各有特色，并且伴隨著企業的發展和業務的日新月異不斷地變化。

有人說:變化是現今社會惟一不變的東西。技術發展的日新月異，企業管理信息化也是一個不斷發展的過程，一個先進的管理軟件應該能從管理上技術上不斷滿足這種變化的需求，與此同時企業的信息化也是一個持續的過程，一個不斷變化的過程。 國內的ERP系統經過多年的建設，在不斷摸索中從實踐中找到適合于自己企業信息化的路線。

對比1998年我剛剛進入SAP領域的時候，現在已經少有企業再問為什么要做ERP，或者大談特談ERP的風險和適應性問題。經過這些年的發展，很多企業不再滿足于對ERP理論的探討，更多的是付之于行動，目前實施了ERP的企業，對實施ERP基本都是持肯定和積極的態度。

王國維在《人間詞話》中說：“古今之成大事業、大學問者，罔不經過三種之境界”。ERP實施過程中也會有這種路漫漫其修遠兮，上下求索，豁然開朗的過程。

無論國內、國外企業實施ERP都是一個艱辛而又漫長的路程，尤其對于超大型企業(如殼牌、BP、中國石化、中國石油等)實施ERP則更是難上加難。實施過程中的技術問題可以通過有經驗的技術顧問、供應商或用戶協助企業解決。

但由于ERP項目涉及到企業管理的方方面面，因此而帶來的管理問題(如組織結構調整、崗位職責變更、業務流程優化、財務核算規則調整等)就絕不是簡單的技術問題了。

這些管理因素決定了ERP項目不是簡單的技術項目，是企業管理提升的項目，項目的復雜程度和困難程度，以及對項目實施團隊的苛刻要求都有別于普通的IT項目，而對于大型國有企業這條道路的荊棘還會更多更密。

中國三大石油公司實施ERP的過程將是企業長期“修煉管理內功”的過程，過程中會有來自內外的不理解、風言風語；會遇到各種困難和挫折，只有“修煉者”有明確的目標、必勝的信念、平和的心態、堅韌的力量，這才能使實施團隊成就一個宏偉的項目。

世界大型石油公司，如殼牌石油公司從80年代中期開始企業管理信息化的建設，那時的管理應用更多是從部門級應用起步的，如財務管理和物資管理等，旨在利用信息技術減低勞動強度，提高工作效率；90年代中期，隨著技術的發展和業務管理的需求，大多數企業開始進行公司級集成管理應用的建設，也是我們現在說的ERP系統，目的是將企業整個運營體系納入到一個流程性管理的體系架構下，發揮公司級管理的最大效應；90年代末，企業開始整合企業級應用，加強集團層面的應用，將采購，人力資源和財務服務越來越集中到集團級進行服務分享和管理控制，以便發揮企業的規模優勢。

在信息技術應用的表現上就是將分散的公司級管理系統逐步整合到集團級的管理系統，將業務系統或按區域、或按業務板塊進行系統整合實現系統的高度集中，達到業務模板和數據的高度統一。

像殼牌和BP等石油公司目前還在進行這方面的整合，殼牌用了近5年的時間將90多個分散系統整合到目前十幾個系統，現在還在進一步進行整合中。

中國企業信息化應用起步并不晚，但過去的信息化應用一般集中在技術領域，作為技術管理的輔助手段。而管理信息化的應用比國外晚了將近5-10年的時間。我們絕大多數企業的管理應用在90年代中還是處于部門級的應用，現在很多企業的管理信息化也還停留在部門層面上，其中財務應用是部門級應用中最為成功的典范了。

隨著企業管理的提升，從部門級管理層提升到公司級管理層甚至集團級管理層的時候，部門級的管理應用就越來越不能滿足新的管理需要，而且成為集中業務管理的一種阻礙。公司級和集團級應用系統的特征是數據的高度集中和流程化管理，從而保證各種業務數據的一致性，以及流程的統一性與連貫性。這樣可以幫助企業實現業務管理的集中、統一與優化，業務流程透明和可監控。

數據和流程是集中應用的基礎，目前很多公司更多還處于集中管理應用系統建設的初步階段——數據集中和流程優化，統一的企業信息系統建設才剛剛起步。