系統反饋機制

企業的確是一個非常復雜的運行系統，其行為的調整也就是決策過程幾乎都離不開人的管理經驗，但是依賴經驗管理已越來越不能市場競爭的需要，也不能滿足企業家的期望，對ERP系統的期望也就是建立這種向科學決策轉變之上的。

ERP系統的概念的確給企業非常高的期望，計劃系統的含義需要體現在科學決策上面，包括物料需求、生產排程、成本管理、利潤管理等方面，現在的ERP系統已經在物料需求、生產排程和成本管理上有所體現，更高的決策目標則是利潤管理，把決策優化目標放在最大化利潤上來。

企業這樣的復雜系統，其實需要非常強的反饋機制，不斷地調整決策參數，才能建立更科學的系統，MOB表中的損耗率，生產工藝中的生產能力，都來自于生產的統計數據，便可以作為系統的反饋參數，自行加以調整。

無論是物料需求、生產排程還是成本管理，現在的ERP系統都還有許多需要局限，理想的產品并沒有出現在我們面前，而把一些調整參數直接與利潤指標相聯系，形成反饋機制就更沒有系統能夠實現，這將是ERP的一個突破方向。

為成本和利潤而動

企業的生存是以利潤為原則的，在決策和執行上特別關注成本和利潤管理，一些ERP產品并不凸顯在這兩方面的管理理念，從MIS系統的帳本管理出發的功能模塊還清楚地成為產品的突出功能。

實際上，ERP產品應該更多地關心到企業的成本和利潤，需要加強的方面包括實際成本的統計分析功能、利潤增長點的挖掘管理功能。以自然資源為生產原料的企業，比如石化、礦產、紡織等行業，原料的采購是最大的利潤點，但ERP系統中卻不能通過分析企業內部的價值鏈關系來找出這些環節來，仍然要依靠管理經驗來把握。

在運用商業智能方面，利潤點的挖掘便是產品的一個重要突破口，按照木桶理論企業的管理重心會放在容易產生混亂的地方，實際上成功的企業更把管理的重心放在利潤貢獻最大的環節上。就拿微軟來說，一件產品上市之后，他們可能要打上許許多多的補丁，但其產品功能的全面性、產品更新速度方面，卻無人能敵。產品開發速度，其實是微軟更關心的問題。

ERP產品可以在利潤管理方面為企業管理做出更大的貢獻，前提是要把開發的力量放到這個方向上來。

為企業建立物流平臺

觀察企業的運作可以發現，流水線或自動化的生產設備使得物料在生產過程中有序地得到加工，這個過程的時間是受到控制的，精確度比較高，而物料的采購、收貨過程因為運輸等原因卻難于把握，對于跨地區辦廠的集團公司而言即便是進入到自己的倉庫，備料過程也會受運輸的影響而存在不確定因素。

物料的運輸過程，已經很好地被定位到物流這個環節，企業內部的物流管控系統對信息技術的要求越來越高，企業內部物流成為與信息流、業務流占有同等重要性的信息化課題。

內部物流與外部物流相比，看似簡單很多，無非是倉庫調撥的關系，但在企業內部作業機制日漸完善的環境中，進行管理和核算的方式更精細，物料的庫存成本已經需要引起高度重視。中國成為OEM生產大國，與我們在倉庫存放上的低價策略有很大的關系。

許多ERP系統產生于獨立的工廠，物流控制目標往往放在車間、倉庫這樣的層面上，管理內容主要放在物料存倉的準確度上，對倉庫存放成本、貨物移動成本方面的計劃管理能力很弱，系統所要發展的功能包括內部貨倉間的調撥管理、成品在運往客戶途中的狀態管理、運輸及倉存的成本管理等諸多內容，在物流管理上的提升可以成為ERP系統又一個賣點。

適應企業的成長

與所有的社會經濟細胞一樣，企業也是有生命的，在不斷成長之中，ERP產品的適應性往往在這里受到挑戰。許多企業開始重視信息化的戰略規劃，其中把ERP系統作為重要的內容，在ERP選型上慎之又慎，擔心的一點便是企業成長之后，或業務流程變更之后，系統是否能繼續支持。

這個困難在于一方面ERP系統的商品化程度要高，才能獲得成本上的優勢，另一方面ERP系統的個性化要強才能不斷圍繞企業需求來修正。ERP系統的功能修改的難點又在于，修改的代價可能是系統的可靠性和穩定性的下降，結果一套與企業發展密切相關的，包含了多年運行數據的系統卻可能被宣告過時了。

特別市企業在資本運作的戰略劇變中，當新的子公司加入，集團內部形成了更明確的供應關系時，對ERP系統還提出了全新的要求，在進行MRP運算時，不能只考慮一個分廠的作業，而要能處理集團架構下的物料調度、任務安排的問題。如果，集團成員的生產模式不同(這幾乎都是必然的，資本運作的結果就是異構互補的)，幾乎沒有任何一套ERP系統能夠支持好。

集團運用ERP系統除了財務的整合之外，其他的需求還包括全局的物料計劃、生產計劃、子公司之間物料運輸，業務往來等等。從單一的管理模式，向多成員、多管理模式的方向上發展，是ERP所需要的一個突破點。

向信息化集成平臺轉變

我們一直在探討ERP的核心概念和陳述它到底需要具備哪些基本功能，但實際上太困難了，因為ERP實際上用了一個萬精油式的概念，其含義并不具有功能性的特點，而是一種管理思想的縮語。結果便發現ERP其實更適合于發展成為一種平臺，可以包容其他系統的平臺，將財務管理、進銷存、人力資源管理、物流管理、生產計劃等等都放進去也不會破環ERP這個概念。

從市場的供應面更發現許多ERP并不代表企業信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等等功能都成為與ERP互補的功能，而ERP的外延比這些概念都要大很多，因此我們可以預見到現在的ERP產品根本上就應該是可以持續改進，不斷擴展的。在這些ERP所重點實現的功能完善的同時，更應該與PDM、PLM等系統集成到一起，發揮更完備的管理功能。

從全面性來講ERP系統顯然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系統的，這一概念更具有戰略的含義，因此更好的做法是實現接口上的突破，把ERP轉變成為企業信息化的集成平臺，就像計算機的OS系統一樣，可以把PDM、SCM、人力資源管理、財務管理等子系統掛入進去。

企業的運行雖然復雜，但仍然能找到模型來簡化，按照計算機操作系統具有多任務、多進程的方法進行總結，進行部分功能的模擬是完全有可能的，也就能夠構造出具有豐富接口的信息化平臺。

關注對客戶的價值貢獻

在探討CRM系統的價值時，我們特別強調客戶關系管理應該關心到企業在產品銷售中為客戶創造的價值量，關心企業在客戶方面的價值量。客戶關系管理的這種思想，對于幫助ERP產品實現軟著陸是特別重要的。當把眼光從產品中抽取出來時，可以發現更多的市場機會、發展空間存在在所有ERP公司面前。

ERP軟件公司應該先行一步，引入這樣的CRM系統，建立與客戶的新關系，在打破簡單的銷售或服務的關系的同時，所建立起來的是以客戶為中心的企業行為系統，客戶價值便被放在企業關心的首位。以企業來看，最好的客戶是創造最大利潤的客戶，而客戶價值的觀念更關心于如何在企業與客戶的這一價值鏈中為客戶提升產品或服務價值。

對客戶價值的關心，不是僅僅體現在一兩次銷售或服務之中，而是體現在長期關注于客戶價值增值的分析。通過與客戶的互動，探討產品或服務為客戶帶來的價值，并不斷提升完善。與客戶的合作關系便會不斷深入和持久，與客戶建立的價值鏈也會更為牢固。

客戶價值論關心的包括兩個層次的問題，一方面是客戶為企業所創造的利潤分析，也就是客戶為企業創造的價值。按照2/8原則對客戶進行分類管理和服務，把有限的資源集中到為最有貢獻價值的客戶身上。