一、重新設計業務流程

現在，企業的管理層很少能從ERP項目中獲得他們想要的結果，人們想當然地認為，這充分說明了ERP的表現經常有失水準。但是，很多組織都沒有認識到，要在供應鏈上進行大范圍的變革，企業的管理層就必須站在戰略機遇的角度重新定義其業務活動。ERP技術的用途就是為把握和實現戰略機遇的業務流程提供支持。

在實施ERP過程中，以下幾條與ERP相關的原則應該可以充當管理層的行動指南與決策向導。

記住，ERP軟件不是有著神奇魔力的"銀彈(silver bullet)"。充分的準備、有效的實施、適當的運用，是實現ERP成效的直接原因。這看起來是非常明顯的事情，但是十家公司中有九家不能一次性取得實施ERP的成功，因為他們期待的是一個藥到病除的萬靈丹式的解決方案，這是非常危險的心態。

諸如錯漏百出的企業戰略、表現低劣的業務流程這樣的問題，即使運用再多、再先進的信息技術也難以解決。尤其是這個領域，ERP軟件的實施者可能無法解決其中的問題，因為這會延緩業務開展的進程。

制定一個將為你帶來競爭優勢的業務戰略。這個戰略最起碼要保證你與競爭對手并駕齊驅。然后分析公司目前的業務流程，制定你的目標。完成了這一步后，接下來的準備工作以及ERP軟件的挑選與實施都將為企業的戰略目標與流程目標提供更強有力的支持。

商界動態瞬息萬變，企業一定要購買能適應這種變局的靈活變通型的ERP軟件。讓信息的流動獲得高速度，從而為供應鏈上上下下的運作活動提供支持，對于大多數公司來說，這都是相當重要的一步。在將來，這會是參與競爭的必備條件，更不用說要在競爭中勝出了。

由一名高層主持ERP項目的實施，他有權發起并且迅速推進變革。要讓參與項目的人員對按時完成準備工作及ERP實施工作有一種緊迫感以及真正的責任感。

走出部門的小圈子，借助ERP系統打造真正整合到位的、高效的跨部門業務流程，這可不是一件容易的事情。如果ERP系統沒有與日常的業務運作活動完全整合在一起，它就不大可能為企業帶來大的效益。

如果組織能取得企業整合或更先進的供應鏈管理戰略的全面成功，其中的主要功勞應歸于企業清除了部門之間的隔閡。組織內部這種劃部門為界的"孤島現象"導致了信息流動和溝通不暢。你必須要問的一個問題是：我們將如何運用ERP系統？在你尋求答案的過程中，會有一些潛藏的問題浮出水面。把注意力集中在你的業務戰略上，而不僅僅是軟件的挑選以及實施上。如果目標相互矛盾、績效評估措施相互沖突，將會使很多問題惡化，因為它們會給企業制造不協調的價值觀與信念，對公司造成傷害。無論多少信息技術都不能糾正這些問題。管理竲必須通過重新設計業務流程把這些問題統統解決掉。