MRPⅡ的實施絕對不是單方行為，它是雙方互相促進的過程。因此軟件商售后服務上的保證成為關鍵。

ERP在整個實施過程中會遇到許多與現有流程相沖突的環節。這些問題的解決，得力于工廠領導的有力支持和正確的工作方法，同樣也離不開軟件商的大力支持。合作伙伴不同于單純軟件商，好的合作伙伴應具備:

有豐富的實施經驗，貫徹系統的實施方法論，可大大縮短實施周期；

對企業的情況比較熟悉，遇到事情比較容易溝通，對客戶的需求能夠給予指導性意見；

對已確認的需求能夠快速完成軟件開發，體現了雄厚的軟件開發實力；

對數據準備和編碼形成了完整的體系，因而在培訓和編碼指導上體現系統性。

軟件商原則性強。實施ERP的用戶，原管理流程多少存在缺陷，而原型軟件融合了國內外的先進管理理念，因而要求在考察廠方的二次開發需求時，應給予辨認，對于軟件中符合先進管理理念的功能，一定要堅持。

ERP實施是核心

1.借鑒成功實施ERP的經驗

很多企業成功實施ERP的經驗值得借鑒和總結，以供兄弟企業借鑒和參考。

（1）抓人的觀念轉變

ERP實施的過程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀念轉變至關重要。ERP強調信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機床廠實施ERP有很長的時間難以做到物流與資金流一體化管理，生產處職責主要是抓產品成套，保按期交貨，對控制生產資金沒有直接責任，因此對嚴格執行MRP計劃控制物料投入重視不夠；又如生產技術準備部門對技術文檔的正確性負責，長時間強調產品技術文件要整圖后數據才能輸入計算機，造成新產品不能及時納入MRP管理。經過人們觀念逐步向全廠一盤棋方向轉變，才逐漸做到各部門協調工作，使計算機應用暢通無阻。

（2）發揮項目主管的關鍵作用

北京萬東醫療裝備公司是上市公司、我國醫療裝備行業的排頭兵，僅用9個月就全面實現ERP功能。該公司企業信息化的主管是經理辦劉主任，該公司企業信息化的成功與信息主管的得力運作關系極大。劉主任把有關MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業成功實施的評測標準，通過目標管理、嚴格考核及與軟件供應商的通力合作，使項目進展十分順利。

（3）業務部門主抓和嚴格的計劃管理

中國三江航天工業集團由于國防建設需要，急于引進MRPⅡ系統。該企業產品極其復雜，質量監控嚴格。在集團指揮下，兩個研究所和8個廠協同生產，只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產品上線運轉，通過了驗收。在這樣復雜的環境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團在生產調度部部長直接領導下，成立專門的MRPⅡ辦公室，實行半軍事化的嚴格管理。

（4）不怕基礎差，一把手決心大

北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區民營企業，是一家典型的家族企業，10年前剛建廠時，銷售收入才600元，后來發展到年銷售額近億元。企業小時，在一個廠區，轉一圈情況就了解了；企業擴大后，分布在好幾個廠區，企業管理者就感到失控了。該企業要根據各個建筑工程進度，生產幾百種不同規格的墻板，每天按時送到工地，原料供應、生產、運輸管理也很復雜。農民起家的領導者缺乏制造企業的管理經驗，只有小學二年級文化的總經理把大學畢業的兒子叫回家主抓生產，并決心通過引進ERP實現企業規范化管理。經過兩年的努力，他們把一個用白條進行經營管理的企業打造成在網絡支持下的產、供、銷、存、財為一體的數字化管理企業。

2.推動ERP與傳統管理的較量

在實施ERP的過程中，始終存在新技術與舊管理模式的矛盾，特別是國有企業長期以來形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計算機輔助管理系統去模仿手工管理，模仿得越像，他覺得越好用。可以說，這是新技術與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術難以沖破舊的管理模式，而是去適應舊的管理模式。但是在市場經濟沖擊下，企業不得不改變舊的管理模式時，管理干部卻又非常樂于接納新技術。因此，在實施ERP時，一定要解決這些矛盾：

實施MRP計劃管理還是維持生產調度管理；從以生產為中心提升到以資金運作為中心；解決MRPⅡ實施的瓶頸——產品數據維護問題；部門壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴密控制與松散管理的較量。

ERP實施是否成功關鍵在于是否實際應用了，也就是說“應用是檢驗ERP的真理”。