浙江精工鋼結構有限公司（簡稱浙江精工鋼構）是國內鋼結構企業中第一家準備實施ERP的企業。第一個吃螃蟹的人總是很謹慎，浙江精工鋼構副總經理、信息化負責人尹戈說，為有效規避ERP實施過程中的風險以及規范實施服務商的行為，浙江精工鋼構讓第一階段選型結束后留下的3家ERP廠商自己挑選適合的實施服務提供商參與第二輪招標。但是，ERP廠商所找的實施服務商既不了解該行業特點，又不能配備足夠多經驗豐富的實施顧問，浙江精工鋼構不得不將原本在今年3月完成的選型工作至少推遲到今年9月。

期待ERP協同管理

由于浙江精工鋼構所屬鋼結構行業產業價值鏈比一般土建企業長，涉及到設計、制作（生產）、施工安裝和售后服務諸多方面，管理難度非常大，尤其是制作環節，一般的鋼結構企業都有自己的工廠，這使得鋼結構企業既像一個項目型企業，又像一個生產制造型企業，因此，浙江精工鋼構特別希望運用ERP等先進的管理理念規范企業管理目標和業務流程，提高企業市場反應速度，實現各個環節的協同管理。

相比同行，浙江精工鋼構IT基礎比一般鋼結構企業要好一些，其在ERP選型前，已有一些局部IT應用：2003年該公司實施了基于IBM Lotus的OA系統，實施范圍已經覆蓋到所有分子公司，2004年系統正式交付使用，目前，該公司正在實施上海泛微協同辦公軟件以替換IBM Lotus；在財務方面，公司采用了新中大軟件公司的財務核算系統；在人力資源方面，也采用了新中大的工資管理系統；在庫管方面，該公司自主開發了一套簡單的庫存管理系統；在銷售方面，定制開發了一套簡單的銷售管理系統，用于統計各分公司的銷售狀況。另外，該公司還定制開發了一套項目結算系統。

尹戈說，這些IT應用提升了企業某一層面的管理能力，但系統間信息不能共享，造成大量信息孤島。浙江精工鋼構在銷售、采購、庫存、生產、財務各個層面的信息傳遞不及時、不準確、工作效率低下、難以協同工作。

為此，浙江精工鋼構希望借助ERP系統，將企業內部設計、生產、銷售、采購、庫存、財務等各個層面的管理信息進行有效整合，實現協同管理。尹戈希望，ERP系統能夠幫助浙江精工鋼構實現4個目標，首先，能夠幫助浙江精工鋼構規范、優化現有業務流程；其次，幫助提高勞動生產率、減少資金占用率，提高經濟效益；第三，幫助提高對市場信息的準確預測和快速反應；第四，規范管理，將管理內容和管理目標加以量化。

實施能力阻礙選型

對于ERP的實施，浙江精工鋼構領導給予了足夠的重視，從2004年9月開始，該公司就已開始立項、招標工作。但原本打算今年3月結束的招標一直拖到8月份，本準備在8月21日結束的招標工作又再一次被推延。

尹戈說，"招標的最終結果至少要到今年9月才能出來。"而招標工作的拖延，一方面是由于產品的適應性不足，但更主要的是ERP服務提供商不能提供了解相關行業或足夠多具有豐富經驗的實施顧問。