項目簽約是企業信息化的發令槍。近日，在與用友軟件的簽約儀式上，上海機床廠董事長許郁生又一次扣動“扳機”。而在12年前上海機床廠與某國際著名軟件公司的簽約，讓上海企業第一次聽到了信息化的“槍聲”。

為“失敗”辯護

一天，正在讀MBA課程的上海機床廠總經理繆穎找到許郁生，告訴他自己發現上海機床廠信息化的“失敗案例”被作為了一所重點大學MBA的教學內容。

對于上海機床廠成為“靶子”這件事，許郁生很能理解。首先，上海機床廠是中國最大的精密磨床、精密量儀專業制造廠，也是中國首批機電產品出口基地之一，是行業內的標桿；其次，上海機床廠是那家國際著名軟件公司進入中國后開拓的第一家用戶，而幾百萬美元的項目資金在12年前著實令人咋舌。

但說這是一個典型的“失敗案例”，許郁生感到很不服氣。九十年代初，當時作為上海機床廠副總經理的他，在項目選型和以后的實施上更多是執行命令：幾百萬美元的資金是世界銀行的貸款項目，被指定用來購買最好的硬件和軟件；當時所選的MRPⅡ軟件也是咨詢公司來定的，主要是看對方的名氣；當時廠內懂軟件的人很少，項目的執行就像在執行咨詢公司下達的任務。

許郁生還記得自己在1993年寫過一篇論文，發表在當時的學術期刊上，論文的核心觀點是：在項目的實施上，面對世界一流的管理軟件，國內用戶必須無條件地從各個方面來適應它?！拔夷菚r覺得還很得意，也時常被邀請去做報告，其實這些思想是當時很流行的觀念?！钡谏虾C床廠后續的項目實施上，這種思路遇到重重困難：在當時大而全的工廠，許多原始數據缺乏積累，只好花很大的人力來從頭錄入；各部門信息孤島情況嚴重，80%的數據是成本很低的標準件、外購件；到最后軟件不能很好地發揮作用，甚至有些流程又恢復到原來的傳統方式。

“出現這種情況并不是對方提供的軟件不好，而是我們當時的組織架構和軟件應用之間相差甚遠?！痹S郁生介紹，當時上海機床廠有600多名職工，幾乎上下游的零部件都自己做，流程極其復雜，“是當時典型的國有大企業的組織架構，根本不是現代企業體制?！避浖咎峁┑氖且幏兜?、適合現代企業穿的“鞋子”，而當時上海機床廠是復雜“多趾”的“大腳”，又想以“削足適履”的方式來穿鞋，難度和痛苦可想而知。

即便如此，許郁生仍覺得12年前的“槍聲”帶來的變化也不應該定義為典型的“失敗案例”。首先，項目中庫存部分的實施很好，一直到現在都還在使用，節約了很大成本；其次，在項目推進中給高層領導帶來對上海機床廠企業體制的反思，發現了許多問題，從而奠定了設計、裝配、銷售三大主體的現代企業架構；最后，項目一直都在很小心地推進，并先后實施了CRM、CAD系統，上海機床廠的信息化水平穩步提升。