九十年代末的一個春天，我當時所在的一家知名的軟件開發商在一家大型制造企業獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統，整個CIMS系統投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛，從中發現不少問題，而正是這些問題直接導致了實施的失敗。

這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。

筆者有ERP的開發經驗和長期實施ERP的經歷，對ERP有比較深刻的認識。在這里，根據自已的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關廠商的真實名稱。

一、項目背景

這是一家產值八億左右的機械制造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節節攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業準備上ERP的動因之一。

開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。

該項目經國家立項，列入863CIMS計劃(據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款)，由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。

二、實施過程中的問題

國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。

1.領導培訓

ERP系統被視為一把手工程，對企業高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發商從一開始就十分重視對企業一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。

造成這種情況有雙方面的原因：

一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年才出現的事，開發商尢其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。

另一方面，企業領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。