在總公司全新升級的BI系統中，中國航空技術國際控股有限公司(以下簡稱“中航國際”)某分公司領導看到自己所轄的分公司庫存積壓細節后大為震動。

2010年6月的一天，中航國際某分公司領導接受集團全新升級上線的BI系統使用培訓。當集團總公司信息技術部總經理朱東通過系統的庫存分析功能，簡便、清晰地鉆取到該企業庫存長期積壓的情況，包括壓貨的數量、金額和相關涉及的合同以及項目在內的真實信息時，某分公司的領導臉色嚴峻。

2010年1月，中航國際全新BI系統在集團總公司和下屬二級子公司正式上線運行，實現了包括經營戰略管理、計劃預算管理、綜合業務分析、財務管理在內的四大系統功能，中航國際的信息系統也由ERP時代，開始轉向BI時代。

BI 勢在必行

“今年在實施ERP過程中還有三項工作同時在進行，這就是在ERP基礎上的商業智能應用、平衡計分卡的應用和全面預算管理的應用。” 集團總公司信息技術部總經理朱東在講述2010年工作重點時，向記者說道。

早在2008年8月20日召開的ERP二期建設各分支機構上線儀式上，時任中國航空技術進出口總公司(簡稱中航技)總經理付舒拉就提出，要在ERP為基礎的全系統信息化建設基礎上，實現管理決策信息化，受益集團全系統。

2009年3月，中航國際ERP二期項目實施通過階段驗收，6大類16小類業務、共計26個系統模塊上線運行，此時中航國際已經擁有了以ERP為核心，包括海外信息平臺、遠程綜合信息采集系統、視頻會議系統等10多個子系統在內的信息平臺，BI、計劃預算、平衡計分卡系統也在計劃時間內初具雛形。

已經擁有了一個強大的基礎信息平臺，廣泛應用了信息技術，下一步就是要對系統數據進行深度挖掘，真正實現公司管理決策信息化，借助IT系統實實在在地提升企業的業務和管理水平。

“BI已經有了，但是還應該做得更好。要能夠實現對管理和業務的提升作用”已經成為中航國際董事長的付舒拉言簡意賅。中航國際BI系統的全面升級和優化，如箭在弦上。

突破IT“天花板”

在BI建設啟動后，中航國際BI系統的建設思路基本沿用了當年建設ERP的路子，即調研、了解用戶需求后，根據用戶的需求，構建IT系統。

從業務部，到人力資源部，再到戰略、綜合部門，中航國際信息技術部跑遍了集團上上下下各個部門，進行需求調研和分析，最終獲得的結果卻不盡人意。

“調研出來的東西，就是現在各個部門正在做的東西。最后這些需求即便在系統中實現了，也只能是跟我們現有的企業管理水平保持一致，不會有提升作用。”朱東有些苦惱。在他看來，信息技術是否給企業帶來價值？就在于它能否促進企業業務成長，提升企業管理水平。如果企業進行了信息化工作，卻沒有對業務水平和管理能力帶來提升，那這種信息化在朱東眼中是毫無價值的。

可是，在各個部門都無法提出更高需求的條件下，如何才能做出一個既能滿足當前各部門需求，又能幫助各部門向更高管理水平發展的BI平臺呢？朱東再度陷入困境。

從2009年開始，朱東決定和一些志同道合的朋友一起全面研究提升和改進企業業務和管理的方法，不僅要把集團上上下下所有的業務和管理都弄清楚，還要把每個部門、每項工作的最佳實踐和標桿典范找出來，根據這些內容再對BI進行設計。

朱東的出發點簡單而直接：不把這個問題弄清楚，用信息技術來支撐業務和管理改進，提升企業績效就會變得非常困難。

經過一年多的摸索和研究后，朱東與同事們的研究工作以及BI系統的建設雙雙取得了成果。2010年初，中航國際在集團總公司正式上線全新的BI系統，并且同時開始有步驟地將BI系統覆蓋到所有子公司。2010年6月，匯集了朱東研究成果、包含大量最佳實踐的專著《信息化條件下的企業經營與管理》也通過經濟科學出版社正式出版。

“在企業條件允許的情況下，BI系統應該先上，即便沒有ERP系統，也能夠實施BI。”朱東認為，應該先用BI把管理層武裝起來，讓管理者感受到IT的價值，這樣再去推動其他系統建設就會更加容易。根據自己的實踐，他認為這是做得到的。

BI如何孕育思想

在中國，很多企業的BI系統建設都是從各個部門獲取數據后，將數據拼起來，再堆在系統屏幕上。中航國際想建設的BI系統，與一般的從企業現有的管理報表堆積起來的管理信息系統不同。在朱東看來管理信息系統是要由一整套管理體系和管理邏輯支撐起來，系統中的任何一個指標和曲線的變化都對應對著一種預設的管理情形的出現，都意味著需要采取相應的管理措施。

簡而言之，中航國際要建設的是“有思想的BI”。

在朱東看來，形成良性的管理閉環是企業信息化建設應該實現的終極目標，這個管理閉環包括企業各層級的戰略管理，為落實各級戰略目標而制定的企業預算和計劃管理，運營流程管理以及反饋或監控體系。借由這樣一個由信息化支撐的管理閉環，將企業的高級領導、中層干部、運營業務人員和后臺工作人員全部在線聯系起來，進而實現企業管控的高度透明化和業務流程的高效運轉。

“任何一項管理工作，都要跟整個企業的目標聯系起來，一層一層分解到底，每個指標的變化，對管理層、決策層、企業分別意味著什么，都要事先做好分析，涉及到的每一個指標都與管理一一對應，所以它是有思想的BI。”朱東說。

借助包含在系統中的預設邏輯，管理層可以從對信息系統的特定指標的觀察和分析中得到有益的、管理方法的啟示。BI系統能夠將決策層對企業設定的目標分解、落實到業務過程與管理職能中，并把它轉化為與業務過程和管理過程緊密聯系的指標。

各部門管理者可以通過監控各項指標目標與實際的差異，發現問題，制定管理措施，并進一步將管理措施落地到各自部門所負責的具體業務過程和管理職能中，以實現改進。而這些措施的效果又會通過ERP、CRM等業務系統反映出來，管理信息系統再通過系統的集成功能，實時地將這些效果在“BI系統儀表盤”中進一步反映出來。

在這樣的循環作用下，業務、財務系統與管理信息系統就有機地結合在一起，管理層的管理活動與信息系統的使用也就有機地結合在一起，信息系統就可以發揮出對管理層工作的支撐和改善作用。

洞悉變化，支撐管理

“正確地使用信息技術，不僅需要我們掌握信息技術，更重要的是要了解業務和管理本身應該如何改進。”在朱東看來，IT系統只是一個工具，有效地使用可以給企業帶來收益，形式主義或錯誤地認識和使用IT，都會造成企業的IT投入不能得到應有的回報甚至給企業造成損失。而在企業大規模應用信息系統之后，IT人員更要去探索企業管理和業務改進，并在實踐過程中不斷地作出適應性變化。

由于建立在ERP系統之上，中航國際BI系統可以從各個角度對業務流程進行分析，并通過業務、財務、人力資源等各種信息的集成一體化來提高企業內部信息的共享程度和一致性。通過這樣的平臺，決策者可以更加透明地實時看到企業的運行狀況，使企業更加易于進行精細化的管理，從而加快對客戶的響應，提高運營績效，降低成本。

在中航國際，集團總部每年年初都要跟各分支機構簽署責任書，到年底時，再根據責任書的完成情況決定這家子公司的績效。在BI系統全面升級和提升后，包括收入完成情況、資產負債率等所有相關信息都會每日更新，并自動刷新BI系統中的儀表盤數據，集團管理者通過BI系統就可以迅速掌握所有子公司的經營業績的真實進展。

除此之外，中航國際還在BI系統中“繪制”了企業戰略地圖，將企業的戰略目標按照財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，分解為不同的戰略目標。通過戰略目標的完成來支撐整個企業戰略的實現。而利用系統中的“鉆取”功能，可以對任何一個戰略目標進行點擊、鉆取，查看進一步支撐該目標的指標細節，從而了解各項指標的逐月或逐季的詳細變化情況、與目標的對比、存在的主要問題、產生的影響、糾正的措施和責任人落實情況等。

通過BI系統的計劃預算模塊，管理層可以看到每天的實際業務進展與計劃預算的對比。利用BI系統中的綜合業務分析，管理層可以全面掌握集團各家單位、所有業態、各種業務的最新進展。借助財務管理模塊，負責財務管理的領導可以從盈利能力、運營周轉、資金安全、籌資融資等各個角度實時了解到集團內任意子公司的各種指標的最新數據。

基于對企業管理層工作內容、工作方法的分析，以及對所有業務過程和管理過程目標及其支撐指標的梳理，企業管理者能夠從BI系統中各項指標的變化洞察到相應管理目標對應的業務實際的變化，進而感知這些變化對企業整體績效目標造成的影響，在此洞察、分析的基礎上，管理者可以及時、有針對性地制定管理對策。

“借助我們對企業業務和管理最佳實踐的梳理成果，BI系統會告訴你業務和管理本身應該如何改進，財務、戰略、人力資源等每一項工作做成什么樣才是業界最好的。對比這些標桿和企業實際，你就能找到改進的目標。當你找到了目標，那就奔著這個目標去吧，IT支持你!”朱東說