但非常"巧合"的是，就在這幾家公司在此項目競標階段，跟蹤此項目的漢普Oracle事業部總監突然離職"去"了IBM。最終，項目落到了IBM咨詢和漢德身上。

而在重慶紅巖汽車公司ERP實施商的選型過程中，漢普獲得了最后的勝利。但內部人士稱，此舉并不意味著漢普的咨詢能力有多強，只是重慶紅巖汽車公司與陜西重型汽車公司在市場上是競爭對手關系，重慶紅巖汽車公司不希望與陜西重型汽車公司選擇同一家實施、服務商。

實施效果本同末異

對于陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司來說，雖然選擇的都是Oracle ERP產品，實施過程也基本上是按照Oracle應用系統實施方法論將ERP項目分成建立實施策略、業務流程分析、設計解決方案、建立應用系統、文檔編碼、系統切換、運行維護7個階段進行實施3家實施服務公司根據自已特點做了略微調整，但是3家分公司的實施效果卻不盡相同。

楊濤介紹，在這3家公司中，實施效果最好的是陜西法士特齒輪公司，其次是重慶紅巖汽車公司，最后是陜西重型汽車公司。

其中，陜西法士特齒輪公司ERP項目從2004年2月底開始實施，到2005年3月底結束，幾乎實施了包括應收、應付、成本、總賬、采購、庫存、銷售等Oracle ERP產品所有的模塊，而且應用效果非常好，該項目的實施使陜西法士特齒輪公司實現了物流、資金流的有效統一。

對該項目的成功實施，楊濤認為得益于該公司領導的支持以及培訓工作的開展。該公司總經理親自督導項目的實施和項目的培訓，并且該企業對項目的執行制定了比較完善的獎懲體系。

湘火炬很多人都了解奇瑞，該企業在系統初始化及實施過程中存在一定問題，甚至在SAP相關人員講標過程中，就有人對此提出質疑。另外，ERP系統選型小組對SAP初期調研、流程梳理、軟件固化、參數嚴格定義的固定實施模式暫時也無法接受，因為這將抹殺企業的自主創新以及可優化性。

而BAAN公司競標人員在第二輪講標過程中，對整車管理模式、產品特點、案例介紹等方面講的都很透徹、清晰，這使得BAAN公司贏得了在ERP系統選型小組中占多數的經理們的認可。所以，在第二輪評審結束后，湘火炬對BAAN、Oracle、SAP公司的評價是，BAAN第一，Oracle次之，SAP第三。

但是，BAAN公司此時卻被卷入財務問題以及被SSA收購的泥潭里，所以湘火炬對BAAN公司軟件后期的維護、升級沒有信心，并且，BAAN公司在中國沒有專門的實施團隊也是一大缺陷。

所以， ERP選型項目組最終經過多方平衡、比較，選擇了將集團應用平臺統一到Oracle 11i電子商務套件下，并且首先選在陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司實施。

實施服務招標 IT廠商算盡心機

在統一了陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司的ERP系統平臺后，湘火炬集團并沒有再統一招標選定系統實施商，這讓相關IT廠商有了更多"施展拳腳"的空間。

在3家分公司咨詢、實施商選型過程中，IBM咨詢、提升公司、漢普公司、漢德公司、Oracle解決方案事業部等有能力實施Oracle電子商務套件的咨詢、服務團隊圍繞著3家分公司ERP項目實施展開了一場較為慘烈的"拼殺"。

其中，最沒有懸念的實施方選型是陜西法士特齒輪公司，由于此前陜西法士特齒輪公司是通過提升公司簽約，準備實施QAD公司的ERP產品，但由于最終湘火炬集團將ERP平臺統一到Oracle平臺下，為避免承擔相應違約責任，陜西法士特齒輪公司最終選擇了提升公司作為Oracle電子商務套件的實施、服務商。

因此，IBM、漢普、漢德、Oracle解決方案事業部以及一些中小咨詢、實施公司爭奪的焦點落在了陜西重型汽車公司上。由于該項目的實施范圍模塊多、范圍大，費用高，所以各家實施、服務提供商在其中所費的心機非常多。

漢德公司是其中表現最為精明的公司，該公司在初期競標時，意識到自己不可能獨自獲得該項目實施的情況下，以退為進，采取與IBM咨詢團隊捆綁的方式再次參與競標。這一舉措無形中增強了IBM咨詢團隊的實力。

楊濤介紹，"外援"的加入雖然使得IBM的實施能力得到了一定增強，但IBM畢竟不是Oracle電子商務套件產品傳統的實施合作伙伴，所以在與Oracle解決方案事業部以及有著多年實施Oracle ERP產品、本土性很強的漢普公司相比，優勢并不明顯。

但非常"巧合"的是，就在這幾家公司在此項目競標階段，跟蹤此項目的漢普Oracle事業部總監突然離職"去"了IBM。最終，項目落到了IBM咨詢和漢德身上。

而在重慶紅巖汽車公司ERP實施商的選型過程中，漢普獲得了最后的勝利。但內部人士稱，此舉并不意味著漢普的咨詢能力有多強，只是重慶紅巖汽車公司與陜西重型汽車公司在市場上是競爭對手關系，重慶紅巖汽車公司不希望與陜西重型汽車公司選擇同一家實施、服務商。

實施效果本同末異

對于陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司來說，雖然選擇的都是Oracle ERP產品，實施過程也基本上是按照Oracle應用系統實施方法論將ERP項目分成建立實施策略、業務流程分析、設計解決方案、建立應用系統、文檔編碼、系統切換、運行維護7個階段進行實施3家實施服務公司根據自已特點做了略微調整，但是3家分公司的實施效果卻不盡相同。

楊濤介紹，在這3家公司中，實施效果最好的是陜西法士特齒輪公司，其次是重慶紅巖汽車公司，最后是陜西重型汽車公司。

其中，陜西法士特齒輪公司ERP項目從2004年2月底開始實施，到2005年3月底結束，幾乎實施了包括應收、應付、成本、總賬、采購、庫存、銷售等Oracle ERP產品所有的模塊，而且應用效果非常好，該項目的實施使陜西法士特齒輪公司實現了物流、資金流的有效統一。

對該項目的成功實施，楊濤認為得益于該公司領導的支持以及培訓工作的開展。該公司總經理親自督導項目的實施和項目的培訓，并且該企業對項目的執行制定了比較完善的獎懲體系。