對于分公司信息化項目的實施，集團總部到底應該怎樣規劃與管理，集團總部又應該承擔怎樣的責任，這是很多股份制集團企業都在面臨的難題，湘火炬汽車集團股份有限公司(以下簡稱湘火炬)在近年來不斷成長、擴張的同時也在不斷思考、探索其中的答案。

從2003年8月至2004年初，湘火炬集團總部幫助陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家較大的分公司(2005年初，湘火炬將重慶紅巖汽車股權出售，重慶紅巖汽車公司從湘火炬分離)統一了ERP系統平臺。但湘火炬集團當時并沒有統一3家分公司ERP系統的實施、服務商，這使得3家分公司ERP系統的實施進度和實施效果參差不齊。

湘火炬項目投資管理部經理、信息化主管楊濤在接受采訪時表示，"由于集團IT部門人力有限，目前只能在總體規劃的基礎上先幫助分公司規劃、統一應用系統(軟件與服務器)平臺，其他硬件選型、實施服務還要由分公司自己來做。"但這種方式并不是湘火炬所希望的，楊濤希望時機成熟時能夠將硬件、軟件選型、實施服務都由集團統一規劃進行，并且，集團應建立更為完善的組織架構和風險防范體系，保障信息化項目的順利實施。

謀求ERP平臺統一

湘火炬是一家擁有35家控股子公司、以汽車和汽車零部件為主業、跨國性投資控股型上市公司。在1999年以前，該集團的對外投資活動很少，但從1999年開始，該集團迅速展開了擴張步伐。在擴張步伐中，陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車是最具代表性的3家子公司，同時也是湘火炬分公司中的盈利大戶。

其中，陜西法士特齒輪公司是湘火炬最早控股的企業之一，該公司是在2001年9月，由湘火炬與陜西汽車齒輪總廠以51%、49%的股權比例共同投資組建的高新技術企業，該公司以生產重型汽車變速器、分動器、取力器和各種汽車齒輪及其鍛件為主的專業化工廠；而陜西重型汽車公司也是由湘火炬與陜西汽車集團有限責任公司以51%、49%的股權比例合資組建的汽車制造企業(2002年9月成立)；重慶紅巖汽車公司則是在2003年1月，由湘火炬出資51%，重慶重型汽車集團有限責任公司出資45%，德隆國際戰略投資有限公司出資4%共同組建的重型汽車制造企業。

通過對陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司的成功控股，湘火炬在2003年一躍成為中國最大的軍用越野車生產基地、中國齒輪行業最大的研發與生產基地以及中國最大的重型商用車廠商、中國最大的火花塞生產基地、中國最大的活塞生產廠商。

隨著湘火炬2003年擴張步伐的放緩，湘火炬開始由粗放型管理向精細型、集約型管理方向發展。此時，湘火炬希望對集團內各控股分公司進行更為集中、有效、精細的管理，其中也包括信息化管理。

但是，此時，陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家核心分公司的信息化狀況卻是:陜西重型汽車實施MACOLA公司的ERP產品已經數月(系統調研、培訓以及部分模塊已經開始實施)；陜西法士特齒輪也已經通過提升公司與QAD公司簽約(但未實施)；重慶紅巖汽車則在與一家ERP廠商進行談判；而集團總部也初步選擇了金蝶的ERP產品，并在集團部分分公司推廣。

3家主要分公司即將出現的多系統平臺將為湘火炬集團統一、集中、精細化管理帶來諸多困難，尤其是多套ERP系統間財務核算方式、報表生成數據以及系統管控能力均不相同，系統間的集成也面臨諸多困難。

面對ERP系統應用的混亂局面，以湘火炬項目投資管理部經理楊濤率領的集團信息化部門專門成立了ERP系統選型小組，開始對ERP系統平臺進行統一。

平臺選型 Oracle僥幸勝出

當時，初步納入湘火炬ERP統一平臺選型的軟件廠商包括SAP、Oracle、BAAN、QAD、IFS5家公司。對于之所以沒有曾經在湘火炬集團內分公司推廣實施的金蝶公司，湘火炬信息化主管楊濤指出，湘火炬通過在分公司上海和達汽車配件應用試點部署金蝶ERP系統后，發現該系統并不能滿足集團需要，并且，他認為，國內軟件存在一定"硬傷"，比如在財務核算、成本差異分析以及系統的可擴展性方面都存在一定不足。

在湘火炬ERP選型第一階段的競標、評審過程中，Oracle、BAAN、QAD、IFS4家公司直接參與競標，SAP公司則是由IBM代為競標。在考察對象上，湘火炬著重考察了菲亞特汽車、江淮汽車(BAAN客戶)、上汽、上海通用、聯合電子(SAP客戶)、長安玲 木(QAD客戶)、長安汽車(Oracle客戶)；APW公司(IFS客戶)。通過第一階段的比較、篩選，湘火炬認為，QAD、IFS兩家公司在汽車行業客戶相對較少，產品適用性也有所欠缺，所以，第一輪評審湘火炬放棄了QAD、IFS。

在第二輪調研、評審過程中，IBM公司由于特殊原因中途退出，SAP公司在被動情況下派了七、八個人參與競標，但此舉還是沒有最終挽救SAP。IBM的中途退出使得湘火炬對SAP公司的合作誠意以及合作態度產生了懷疑；而且，在競標過程中，SAP介紹的是奇瑞汽車案例。

湘火炬很多人都了解奇瑞，該企業在系統初始化及實施過程中存在一定問題，甚至在SAP相關人員講標過程中，就有人對此提出質疑。另外，ERP系統選型小組對SAP初期調研、流程梳理、軟件固化、參數嚴格定義的固定實施模式暫時也無法接受，因為這將抹殺企業的自主創新以及可優化性。

而BAAN公司競標人員在第二輪講標過程中，對整車管理模式、產品特點、案例介紹等方面講的都很透徹、清晰，這使得BAAN公司贏得了在ERP系統選型小組中占多數的經理們的認可。所以，在第二輪評審結束后，湘火炬對BAAN、Oracle、SAP公司的評價是，BAAN第一，Oracle次之，SAP第三。

但是，BAAN公司此時卻被卷入財務問題以及被SSA收購的泥潭里，所以湘火炬對BAAN公司軟件后期的維護、升級沒有信心，并且，BAAN公司在中國沒有專門的實施團隊也是一大缺陷。

所以， ERP選型項目組最終經過多方平衡、比較，選擇了將集團應用平臺統一到Oracle 11i電子商務套件下，并且首先選在陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司實施。

實施服務招標 IT廠商算盡心機

在統一了陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司的ERP系統平臺后，湘火炬集團并沒有再統一招標選定系統實施商，這讓相關IT廠商有了更多"施展拳腳"的空間。

在3家分公司咨詢、實施商選型過程中，IBM咨詢、提升公司、漢普公司、漢德公司、Oracle解決方案事業部等有能力實施Oracle電子商務套件的咨詢、服務團隊圍繞著3家分公司ERP項目實施展開了一場較為慘烈的"拼殺"。

其中，最沒有懸念的實施方選型是陜西法士特齒輪公司，由于此前陜西法士特齒輪公司是通過提升公司簽約，準備實施QAD公司的ERP產品，但由于最終湘火炬集團將ERP平臺統一到Oracle平臺下，為避免承擔相應違約責任，陜西法士特齒輪公司最終選擇了提升公司作為Oracle電子商務套件的實施、服務商。

因此，IBM、漢普、漢德、Oracle解決方案事業部以及一些中小咨詢、實施公司爭奪的焦點落在了陜西重型汽車公司上。由于該項目的實施范圍模塊多、范圍大，費用高，所以各家實施、服務提供商在其中所費的心機非常多。

漢德公司是其中表現最為精明的公司，該公司在初期競標時，意識到自己不可能獨自獲得該項目實施的情況下，以退為進，采取與IBM咨詢團隊捆綁的方式再次參與競標。這一舉措無形中增強了IBM咨詢團隊的實力。

楊濤介紹，"外援"的加入雖然使得IBM的實施能力得到了一定增強，但IBM畢竟不是Oracle電子商務套件產品傳統的實施合作伙伴，所以在與Oracle解決方案事業部以及有著多年實施Oracle ERP產品、本土性很強的漢普公司相比，優勢并不明顯。