“秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP，效果不錯，業績增長很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅”。僅僅希望通過一套軟件的應用就能將企業的業績很快提升，是一個普遍的誤區。

ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對國內很多企業來說是全新的管理思路。實施ERP本質上是引入一套全新的管理思路，是對企業管理的一次變革。

對于ERP的實施，企業自身管理上的改變、改良和提升，比最終ERP軟件的應用和使用更加重要。從ERP的管理本質來說，企業學習了ERP，受到了啟發，并在企業中進行或多或少的管理變革活動，可以說此時企業的ERP實施已經開始了。

所以，筆者認為，在ERP實施之前進行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進行管理制度和管理體系的審視，進行從企業發展戰略到管理落地的重新思考，進行業務流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績效考核體系，是比ERP軟件的應用和實施更重要的。如果說ERP是對企業進行一次ERP管理理念的改革，那么這場改革應該開始于企業業務流程的梳理和管理體系的重新審視。

如果對ERP的定位不準或者不夠，最終的效果肯定很難達到預期，項目過程中出現難以推動或者其他的問題，都是不可避免的。所以從這個案例中，我們也可以預想，ERP項目上完以后，秦朗的老總對主要競爭對手德諾上ERP的效果仍然會“甚是眼紅”。

“一把手”工程

既然ERP是一次整個企業管理思路變革，那么設想從企業的執行層面自下而上的推動是比較困難的。自上而下的推動和引導是ERP實施成功的保障。

但是需要強調的是，“一把手”要推拉結合的推動ERP實施。一方面要強力度的安排、指派、站出來強調和下決心;更要站在管理改革的高度，進行宣傳和制定績效等，才會極大地激發部門的積極性，可能好多部門都要爭著要做改革的試點，一步還是多步問題的風險也會從根本上大大降低，真正成為技術問題。

統一規劃，分步實施

凡事預則立，不預則廢;孫子講先勝而后戰。ERP的實施也是一樣，沒有規劃的ERP，只能摸著石頭過河。

遇到了一步還是多步的問題了，大家討論一下，出個臨時的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個方案，最終的結果就是一個滿是補丁的ERP，功能上不集成，實施方法上沒有一致性。

ERP的規劃，最好的是整個企業IT的規劃，從企業的管理現狀和IT現狀出發，分析企業發展的戰略，根據業務需求和管理需求，站在整個企業信息化的高度，進行全面的規劃，是企業ERP實施成功的關鍵，是ERP實施不可或缺的步驟。規劃中既要包括系統、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后安步驟進行實施。

對于ERP，要像蓋房子，不要急著動手，先把圖紙劃好吧。

如此看來，小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，一方面轉變觀念，獲得一把手的拉動支持，從而獲得業務部門的支持;另一方面，還是應該勾勒出一個整個項目的總體規劃，有了總體才能指導具體的實施，才能決定是一步還是多步，如何多步。

亡羊補牢，為時未晚;找到了根本，方能柳暗花明。