其次，由于企業實施ERP系統一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由他們來推動。但正如上文所述，他們在做工作時往往遇到很大的阻力，有些業務部門的員工甚至根本就不理這一套，不做本應他們來做的工作。這時，很多企業信息中心的人就自己動手，替他們做了。但筆者不贊成這種做法，盡管它確實能起到帶頭作用，也能在一定程度上感化別人。這樣做最大的隱患在于，業務部門的員工對信息中心形成依賴思想，出了任何問題都要信息中心來做。由于企業業務部門多，信息中心會因此而忙不過來，沒有時間為系統的下一步作出合理的規劃。要解決這個問題，信息中心必須通過培訓與交流讓業務部門意識到這項工作對他們很有意義，雖然暫時增加了工作量，但會給他們以后的工作帶來很大的方便。同時，信息中心也可在企業內部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業務部門都到樣板部門參觀。這種方法在企業中非常有效。 
最后，信息中心做工作一定要積極主動，不要怨天尤人。很多企業的信息中心埋怨領導對他們不重視，同事對他們不理解。其實，事情不是這樣的。信息中心不要等著領導來重視，而是要想辦法讓領導意識到信息化工作的重要性，并且讓他真正地感覺到信息化所帶來的好處。這樣的話，不用信息中心催，領導自己就會重視。 
當然，在信息中心自己作出更大努力的同時，企業也確實必須授予他們更多的權力，這對他們開展工作是大有好處的。現在，很多企業對信息中心不夠重視，其地位也不高，這是企業領導所必須要注意的。 
規劃不好做
企業在實施ERP時，都會有整體規劃的要求。很多企業反映，這個規劃不好做。筆者認為，企業信息化的整體規劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業務部門的主要領導參與。因為企業信息化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相結合，否則它會脫離企業發展的實際情況。 
企業做整體規劃時，經常會陷入兩個誤區。一是企業由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規劃的方法。筆者就曾遇到一個企業，它向三個國內著名的IT企業發出邀請，由他們分別為自己作信息化的整體規劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為IT企業對自己的公司不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區是企業想一勞永逸，作一個規劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非常快，企業業務也經常變化，這使得企業中的IT系統必須作出相應的改變。否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。按現在的情況來看，企業IT系統整體規劃最適合的時間段應該在三到五年。 
另外，企業在做規劃時，可以請咨詢公司作支持單位，讓他們提一些參考意見。當然，企業在做完規劃之后，也可請一些業內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業做規劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。 
實施進度不易控制
企業在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結果軟件提供商和企業雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關系，實施過程就變得很難進行下去。 
在雙方出現分歧時，尤其是出現矛盾時，一定要本著把系統實施好，為企業謀利的共同目標，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調整，繼續前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經理。否則，這個項目可能就要“黃”了。 
同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應該有，企業本身也要有。實施ERP是一個非常復雜的管理工程，它會涉及到企業的各個方面，因此需要項目人員有很強的協調與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發問題。只有這樣，才能保證項目的正常進行。 
當然，說一千道一萬，企業實施ERP的成功與否最終還在于軟件產品和企業自身。如果產品還不成熟，功能還不完善，穩定性還不如意，則企業肯定用不好；同樣的，如果企業管理基礎不行，又沒有改革的勇氣，它也肯定用不好ERP。 
信息中心是企業實施ERP的樞紐，它的職責是為企業各部門提供IT技術支撐服務。但它的重要性不能等著領導給，而應自己積極主動地去爭取，去贏得。