在ERP規劃初期，企業常常忽略的開支項目主要包括：人員的培訓（包括業務人員和未來系統的維護人員）、系統的集成和測試（企業要當心，在項目合同中很可能不包括這一項）、數據融合和分析、個性化設計等。此外，專家們還提醒注意人員的流失：你好不容易培養出來的系統維護人員可能成為其它企業“挖墻角”的對象。因此，上ERP項目就要準備著不斷地燒錢，既然“大頭”已經花在前面，你自然不會輕易在后面的步驟中停手，然后有一天就發現，七零八碎的總和已經超過了那個“大頭”。 
工業研究表明，ERP系統采用成本平均超過預計成本240％。看著這個數字，可以想象曾經有多少的企業被上竄的火苗燒紅了眼，卻還是無奈地繼續把大把的鈔票往里丟，而實力不濟的，無奈只好中途放棄了。 
“破壞王”
談及 ERP的時候，很少有不同時提到BPR（企業流程重組）的，這是ERP帶給很多企業的又一噩夢，卻又是成功實施ERP的關鍵。 
IBM曾經告誡準備安裝ERP系統的公司：ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。購買ERP和購買電器不同，電器買來就可以用，或者至多看看說明書就可以了，而ERP還需要企業改變自己沿襲已久的工作方式來適應它。在個人的消費方式上，除非萬不得已，沒有人愿意改變自己的生活方式去適應一件物品。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。 
ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。就是因為沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少的ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。 
“磨洋工”
除了金錢上超預算，ERP項目的時間進度也往往趕不上預定的目標。當供應商向你吹噓，3到6個月就可以完成系統安裝，你千萬不要高興得太早。如果是6個月這么短的時間，那就意味著要么這個企業很小，要么該公司只采用了ERP系統的一小部分，比如財務子系統。研究結果顯示，ERP項目的安裝時間平均超出預計時間的178%。 
Meta集團的調查顯示，一個ERP系統真正建立起來、進入穩定的運作期需要大約31個月。一個企業好不容易熬過了燒錢和大刀闊斧改革的階段而穩定下來，是不是就財源滾滾來呢？答案當然是否定的。在德勤（Deloitte）最近對財富500中的64家公司的調查中，四分之一的企業承認，他們的經營業績在ERP系統運行后曾經歷了一個下滑期，當然實際情況肯定比這糟得多。據調查，造成業績下滑的最普遍的原因是，ERP運行后，每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同。當人們不能按照熟悉的方式工作和對新的工作方式還不熟練的時候，他們就會產生恐慌情緒，業務自然就受影響。 
Meta集團的調查顯示，新系統完全建立之后，也就是31個月之后，大概還需要8個月之久企業才會開始看到收益。想想看，又有多少的企業能夠耐心堅持走完這39個月“疑無路”的灰暗時期。 
企業實施ERP要經歷在金錢上、物質上和心理上的長期考驗。功底深厚的企業，通過重重考驗，得到的回報也是豐厚的。成功的ERP系統不僅能夠整合企業內部資源，還能大大提高企業運作的效率，光節約成本一項就非常可觀。Meta集團的調查對象中，實施ERP后每年的成本節約的中值（排在最中間的數值，即63家企業中的第32位）是160萬美元。很多企業也就因為這個結果而激動不已，忘記了過程的艱辛和投入的昂貴，貿然闖了進去，結果黯然收場。 
作為一種先進的管理理念，ERP的作用已被許多成功的實踐所應驗，而更多的失敗不過再次表明：ERP遠非一次簡單的購買行為，而是對企業修為的一次考驗，只有到達一定境界的企業才能夠停靠幸福的彼岸。本文專門談論困難并不是要企業放棄ERP，而是希望企業能夠充分認識利益背后的風險，真正權衡投入產出，做出慎重的決策，不要被ERP的“噩夢”纏身。