6. 培訓(xùn)工作
前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問(wèn)題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門(mén)的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開(kāi)始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國(guó)的脊梁。但存在的一個(gè)問(wèn)題是培訓(xùn)面不寬，沒(méi)有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有各級(jí)管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作。
7. 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無(wú)庸贅言，作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來(lái)保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫(kù)存盤(pán)存，對(duì)庫(kù)存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)這次全廠大盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來(lái)實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒(méi)有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒(méi)有歷史記錄資料，也沒(méi)有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫(kù)存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。
另外，我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況?？傊?，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。         8. 二次開(kāi)發(fā)
由于沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按 ERP 的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的僵持，開(kāi)發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使 ERP 軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實(shí)施 ERP 各階段中所存在的一些問(wèn)題。而這些問(wèn)題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問(wèn)題做一些分析討論。
1. 觀念之爭(zhēng)
在實(shí)施過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按 ERP 的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。
多年來(lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo) ........ 查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù) ...... 下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃 ........ 各車間生產(chǎn)調(diào)度指令 ........ 各車間自擬物料需求計(jì)劃 ........ 生產(chǎn)處審批 ...... 分廠審批 ....... 各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門(mén)之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問(wèn)題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒(méi)有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。
以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。        2. 利益之爭(zhēng)
即便是沒(méi)有進(jìn)行 BPR ，筆者仍然察覺(jué)到了 ERP 項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒(méi)有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開(kāi)始就以各種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施 ERP 采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。