評估能力成熟度的活動能力則依據活動是否達到規定的要求而進行劃分，活動不全則活動的能力成熟度低，反之則高。因此，可以對活動能力成熟度按照百分制分四個等級來劃分，例如第一等級為沒有做到，計0到15分，部分做到計16到50分，大部分做到計為51到85分，全部做到計為86到100分。依據各個活動領域及其活動的重要程度也可以設置權重，最后再計算總分。針對上述五個領域的關鍵活動的累計分數再對整個ERP項目的能力成熟度進行總分評定。這樣，一般可以對ERP實施的能力成熟度劃分為五個層次，劃分為原始級、可重復級、已定義級、管理級和可優化級。實施的能力成熟度越高，項目過程就控制得越好，計劃與實際就越吻合。
對于企業的ERP實施能力可以依據項目進展進行測評，例如可以進行訪談以下問題確立企業的ERP實施的標準：
1、 企業實施ERP的決策過程如何？企業高級管理者對實施ERP的方針是什么？
2、 企業實施ERP的計劃是什么？軟件開發和維護計劃是什么？ERP實施質量的保證計劃是什么？ERP軟件功能的具體配置如何？ERP實施的管理計劃如何？ERP實施的風險評估計劃如何？
3、 ERP實施過程的描述、規程和文檔管理如何？
4、 ERP應用部門和ERP軟件商和咨詢機構的分工如何？分工更改后是否對實施計劃和工作過程的結果做出必要的調整？
5、 項目組成員是否受到與項目分工相匹配的培訓？
6、 是否按時測量依據項目分工而進行的活動的進展？是否對提議的、尚未解決的、已批準的、納入實施的活動進行動態滾動管理？
7、 項目的分工是否受到項目委員會的綜合考評？
8、 項目的規模、成本和進度是否已經文檔花？
9、 項目計劃是否對將進行的活動和各個項目參與者對項目的約定文檔話？
10、所有受影響的組和個人對于ERP實施有關的工作是否同意并作出承諾？是否有獎罰措施？
11、是否為ERP實施提供足夠的資源？資金和有經驗的實施人員是否到位？
12、是否設立項目進展的里程碑？是否對計劃和完成情況進行比較？項目經理是否即定期又依據主要進展來計劃項目的活動？
13、項目的進度、規模成本等實際結果是否與項目計劃進行比較？
14、當實際結果明顯偏離項目計劃時是否采取糾正措施？
15、所有受到影響的實施小組和個人是否同意對項目的更改？
16、是否有書面的項目方針？是否遵循書面的項目實施和跟蹤組織方針？
17、是否安排項目中的某個人專門負責跟蹤項目的工作量、進度和預算？
18、是否用定量化的指標來確定項目實施的狀態？是否計算跟蹤所花費的總工作量？
19、高級管理者是否定期參與評審項目的跟蹤和監督活動？
20、高級管理者是否對項目功能、待解決的問題、項目風險和參與項目的行動內容進行定期審核？
三、ERP實施的初始級
ERP實施的初始級是定義了ERP系統的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？"。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現在五個關鍵活動領域"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的能力成熟度都不高，前期準備工作不充分導致后續工作難以展開。
首先，初始級的企業雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業做什么就購買了ERP系統，因此，ERP系統的引進僅僅被企業少數幾個管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和后續資金就上了ERP系統。更有甚者為了追趕時髦、為企業炒作而上國外先進的ERP系統，風頭過后才發現系統的流程要求嚴格、而企業消化不了、也伺候不起，只好對系統作冷處理。這就是國外先進的ERP系統在我國某些企業實施失敗的主要原因。
此外，初始級的企業還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產品質量不過關，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產品不成熟、屬于小規模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發，使得整個項目陷于企業的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統對企業管理模式的改進、陷入系統編程和測試上、把原有的ERP系統功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。
此外，初始級的企業在項目組織上也存在問題，企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發現走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續擴大實施的戰果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且是在項目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。" 此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態。