確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓內容、系統參數設置、數據準備的輔導都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復雜的。
在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環所誤導。對顧問的考察選擇，側重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統的處理能力方面，光有熱情的服務精神是不夠的，如果不能挑選出令企業滿意的實施隊伍，再好的方法論也會失效，企業所購買的實施服務也就沒有產生價值的基礎。
充分把握競爭原則
一、ERP市場火爆嗎？
在進入新世紀之際，中國軟件業出現了特別令人興奮的場景，幾大軟件或IT巨頭加大進軍ERP軟件市場的力度。“用友”花2000萬收購臺灣漢康；“金蝶”大手筆并購開思；“神州數碼”將臺灣鼎心的易飛轉變為主打產品。這些動作給中國ERP市場添入許多新景，火爆的市場戰令人嘆為觀止。
這些大牌軟件公司進軍ERP市場之后，便宣稱中國的ERP市場進入成熟時期，他們要用陣地戰、和品牌大戰來拿下ERP市場。而實際情況真的那么理想嗎？ERP的概念的確被普遍地劃入到幾乎所有的企業管理軟件之中，財務管理、人力資源管理和略微加強的銷售管理成為實現分階段實施ERP的最好的解決方案。
其實一些早些年投資于企業信息化，想穿上ERP這雙金靴子的企業恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的結果是決心追求更務實的解決方案，把企業信息化放在企業發展價值觀察中來做決策。
可以肯定的一點是，ERP市場的火爆與否不是企業選擇信息化道路的依據，唯有根據自身發展，務實地規劃、選擇符合企業投資的價值原則。
二、令誰歡喜的買方市場？
經濟學家在進行市場分析時，最喜歡討論的現象時買方市場還使賣方市場，因為在這兩種市場環境中進行商務談判的過程會截然不同。對于賣方來講，其成本控制能力會有很大的變化；對于賣方來說，其利潤空間會受到更多影響。
大約在6~7年前，ERP甚至MRP-II軟件的供應是偏向于賣方市場的。幾份簡單的說明，一兩個工程師已能獲得項目訂單，為企業定制開發產品。這幾年發生的轉變是非常巨大的，一個幾十萬的MRP-II項目，放開手腳來接待供應商的話，可以達到百家以上。
一些不太理解買方市場特點的人認為，拿錢買東西決定權本來就在買方手中，在那里購買都一樣。買方市場的最大特點是，買方能在充分競爭的環境下來進行購買，出現競爭之后才決定買哪家的，是買方市場環境下最為理性的購買模式。
在ERP選型過程中，完美的做法是要制造充分的競爭，學會從競爭者選出獲勝的選手是企業實現信息化最好的決策過程。
三、誰應該主導事態的發展？
購買實施ERP、SCM、CRM等信息管理系統，實質上是要在管理上進行變革，提升企業的管理水平，其中關鍵的因素是使用系統的人是否真正理解和支持系統的推行。但是因為這些系統都是在有高科技含量的信息技術平臺上實現的，一般企業的管理者便有所畏懼了，把更多的期望放在軟件公司上，放在項目的實施顧問上。
首先我們看軟件公司所扮演的角色，他們通過為企業進行診斷、調研實際需求、提供解決方案，這些事項正是企業在信息化方面要做規劃的內容，軟件公司所要達到的最終目的是把軟件銷售出去，所有這些規劃的完成，無非是在為其銷售鋪路。要得到符合企業利益的目標和規劃，要么自己設立CIO，聘用專業人士來服務于企業，要么尋找第三方的顧問服務，請他們幫助做出規劃。
再來看實施顧問所能做的事情，當企業選購了ERP或大型的信息管理系統時，都需要安排實施顧問到企業服務，而且這種服務的價值被定位得很高。實際上他們所完成的任務包括根據企業的實際需要，對系統進行適當的配置；培訓企業員工掌握系統的操作使用，講解系統中復雜的計算方法，使企業員工能理解數據間的邏輯關系，在數據錄錯或系統故障時能夠排除；為企業員工提供管理知識方面的培訓，所謂知識轉移。
詳細分析這些服務，我們可以發現：過分夸大銷售者為顧客的服務，實際上是一種狼外婆的行為；把系統RUN起來中的大部分服務，是銷售軟件必須的服務內容，特別是因為國內的軟件操作說明做得不細，沒有面對面的輔導，系統無法運行。企業在業務流程和管理層次上咨詢服務，才是真正的重點，改變必須從內部做起。
有效的談判安排