有的企業(yè)面臨龐大的數(shù)據(jù)量，卻無法做出有效的分析。這里面最關(guān)鍵的原因是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)打得不牢靠，業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法提供商業(yè)智能分析所需要的數(shù)據(jù)。這樣一來，企業(yè)花了大量的資金購買的商業(yè)智能工具也好，系統(tǒng)也好，最后的實際作用還是被局限在了做報表。

問題

“我們武漢鋼鐵在2005年就已經(jīng)在做BI系統(tǒng)了，但是當時的使用情況并不太理想。按理說，應(yīng)該是以業(yè)務(wù)部門為主導，需要有人能夠提出主題。雖然我們的許多部門都在用這個系統(tǒng)，但是也僅僅局限于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方面和報表展示。” 武漢鋼鐵(集團)有限公司工程管理部指揮長張漢欣對《CIO INSIGHT/信息方略》記者談道，“但是BI真正的功能，比如說對數(shù)據(jù)進行前瞻性的分析以及質(zhì)量控制的預測都沒有發(fā)揮出來。最大原因就是業(yè)務(wù)部門提不出需求，IT部門也不知道該從什么地方著手。”

武漢鋼鐵(集團)有限公司(以下簡稱武漢鋼鐵)坐落在“九省通衢”的武漢市東部，為新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，于1955年開始建設(shè)，1958年9月13日建成投產(chǎn)，是中央和國務(wù)院國資委直管的國有重要骨干企業(yè)，是國內(nèi)排名第三大鋼鐵上市公司。

2005年，在中國企業(yè)中已經(jīng)刮起了一股“BI風”，各種企業(yè)紛紛上線BI系統(tǒng)。“當時對數(shù)據(jù)倉庫的挖掘和分析是一種潮流，我們也不想落后。”張漢欣說道。那時，武漢鋼鐵組織考察團走訪了國內(nèi)外許多鋼鐵企業(yè)，經(jīng)過綜合分析選擇了一家國內(nèi)的BI廠商，整個構(gòu)建也是按照BI來做的，包括數(shù)據(jù)展示、圖標、駕駛艙，每天對數(shù)據(jù)進行清洗。由于2002年已經(jīng)上線了ERP系統(tǒng)，為BI的建設(shè)打下了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

“但是業(yè)務(wù)部門當時也只提出了一些報表統(tǒng)計分析的要求，我們也感到有力沒處使。”張漢欣說道。之后，武漢鋼鐵的年產(chǎn)量從800萬噸猛增到1800萬噸。系統(tǒng)擴大了同時業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量也增加了，結(jié)果“一方面導致數(shù)據(jù)庫壓力過大，不能有效對大量數(shù)據(jù)進行清洗和抓取。另一方面導致二級數(shù)據(jù)與四級數(shù)據(jù)交換出現(xiàn)困難。”最終武漢鋼鐵的BI項目就這樣不了了之了。

有人曾把商業(yè)智能的應(yīng)用分為三個層次，即報表層次，數(shù)據(jù)分析層次和數(shù)據(jù)挖掘?qū)哟巍Ｒ环矫嬖S多企業(yè)在BI應(yīng)用多年之后，甚至在技術(shù)已經(jīng)不存在問題的時候，還是只停留在報表層次。

有的企業(yè)面臨龐大的數(shù)據(jù)量，卻無法做出有效的分析。這里面最關(guān)鍵的原因是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)打得不牢靠，業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法提供商業(yè)智能分析所需要的數(shù)據(jù)。這樣一來，企業(yè)花了大量的資金購買的商業(yè)智能工具也好，系統(tǒng)也好，最后的實際作用還是被局限在了做報表。

北京大學人民醫(yī)院信息化始于1996年，隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，不同層次的管理者對數(shù)據(jù)分析有著不同的需求：院領(lǐng)導希望實時監(jiān)控醫(yī)院的業(yè)務(wù)狀況、醫(yī)療設(shè)備使用率;希望商業(yè)智能平臺能實時匯總醫(yī)院整體醫(yī)療狀況，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)，對未來一段時間的醫(yī)療發(fā)展趨勢做出分析預測，以輔助院領(lǐng)導調(diào)整未來的醫(yī)療策略。

但由于數(shù)據(jù)分散在HIS、MIS、ERP等應(yīng)用系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的來源紛繁復雜。更糟糕的是，數(shù)據(jù)源還可能存在A系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)與B系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)有出入。而這種不一致，不但對于醫(yī)院的管理很不利，也給信息中心出了個大難題，它們對各部門品種繁多且頻繁變動的報表與分析需求，總是耗費周折才能完成，而且答案也不能令業(yè)務(wù)部門滿意。這種情況令業(yè)務(wù)部門頭痛，也讓IT人員沮喪。

Gartner副總裁兼資深研究員史蒂夫·普倫蒂斯表示：“我們處在被數(shù)據(jù)浪潮淹沒的危險中，然而我們卻缺乏對信息的洞察力。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何讓所有數(shù)據(jù)有意義，并能根據(jù)這些數(shù)據(jù)做出更好的決策。”

對中國許多企業(yè)而言，核心系統(tǒng)及IT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)完善。一部分企業(yè)把目光投向已擁有的海量數(shù)據(jù)，希望運用這些數(shù)據(jù)分析，來衡量自身的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、分析客戶行為，并用于制定戰(zhàn)略、指導業(yè)務(wù)。

但是，像上面這樣的企業(yè)對商業(yè)智能的應(yīng)用畢竟是鳳毛麟角。據(jù)埃森哲在中國的研究表明，僅有8%的中國精英企業(yè)表示自己的管理團隊已經(jīng)具備了先進的分析能力;超過67%的中國公司根本沒有商業(yè)智能或其他分析工具;50%以上的企業(yè)甚至連基地的數(shù)據(jù)存儲能力都不具備。

詢問企業(yè)的信息主管：

是否業(yè)務(wù)人員能夠提出合理需求?

詢問企業(yè)的IT技術(shù)人員：

是否有大量的歷史數(shù)據(jù)不知如何處理?

方法

2009年，武漢鋼鐵重新開始上線BI系統(tǒng)，由于上次在業(yè)務(wù)部門推行的較難，這一次，張漢欣沒有急著在全公司推行，而是選擇了武漢鋼鐵旗下的一家國際貿(mào)易公司做試點。國貿(mào)公司負責武漢鋼鐵對外訂購設(shè)備，對內(nèi)進行煤、礦等大宗燃料的采購工作。

以前武漢鋼鐵大宗燃料的采購基本上都是通過人工來進行控制的。現(xiàn)在國貿(mào)公司通過物流管理系統(tǒng)，把全公司每年需要的各種煤和礦的數(shù)據(jù)進行分析，然后對客戶和資源進行分析，哪些能夠滿足需要、哪些不能夠滿足，這樣就可以很快做出決策。物流系統(tǒng)每天都會對各種數(shù)據(jù)進行清洗，把有用的數(shù)據(jù)放在數(shù)據(jù)倉庫，管理人員可以直接抽取分析。這種分析就能夠更加精確，更能夠進行成本和保產(chǎn)需求的控制。同時，“我們在采購的時候會跟客戶簽訂合同，有了這個系統(tǒng)之后，我們的合同進行到哪一步，在系統(tǒng)里面都有體現(xiàn)，這也保證了我們對采購過程進行監(jiān)控。”張漢欣談道。

張漢欣認為最重要的還是業(yè)務(wù)人員對未來采購計劃的預測提出了明確的需求，他們才有針對性地讓BI達到了超越報表層的應(yīng)用。

而對北京大學人民醫(yī)院來說，盡管掌握了大量數(shù)據(jù)，但只有對數(shù)據(jù)進行分析、整理，才能服務(wù)于管理者的決策。信息部門的當務(wù)之急是，將多年來分散在不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合起來，梳理清晰數(shù)據(jù)之間的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)視圖。

在BI建設(shè)初期，人民醫(yī)院遇到的最大困難是業(yè)務(wù)部門不知道自己需要什么數(shù)據(jù)，提不出自己的BI目標。大都還停留在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式中，關(guān)注門診量、住院量、手術(shù)量等表面數(shù)據(jù)，使得項目實施后與其理想化的預期存在較大差距。

為了讓BI走向正軌，信息中心要引導業(yè)務(wù)部門對需求進行思考，提出準確的數(shù)據(jù)及BI需求，培養(yǎng)其依賴數(shù)據(jù)分析的習慣。另外，在實施BI項目前，信息中心調(diào)研了各級用戶對BI的普遍需求，并對全院所有報表及將要開發(fā)的報表進行梳理，共整理出7類報表502張。把報表做了規(guī)范化整理，為以后分析的準確性打好了基礎(chǔ)。

當然，要實現(xiàn)BI，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理分析也是非常有必要的。“BI的建設(shè)要一步一步來，不能夠走得太急，如果過于急于求成，反而達不到應(yīng)有的效果。” 京港地鐵信息技術(shù)部經(jīng)理黃穎俊談道。而北京京港地鐵有限公司(以下簡稱“京港地鐵”)的BI建設(shè)恰好印證了這一點。

作為一個2006年才成立的公司，京港地鐵并沒有上線任何BI項目。但是，公司信息部門卻對BI有一個長遠的規(guī)劃。“我們把BI的建設(shè)分為三個階段，第一個階段是打樁，做一些前期的業(yè)務(wù)系統(tǒng);第二個階段是建房子，做數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)平臺。第三個階段才是粉刷和裝修，也就是bI的應(yīng)用”黃穎俊說道。

前期，京港地鐵做了兩個核心系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，再加上財務(wù)系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)等四個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這些樁打下去以后，實際上是看不見的，但是它保證了京港地鐵各個業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、數(shù)據(jù)的完整度。

第二個階段是搭房子，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)平臺。而跟北大人民醫(yī)院一樣，如何引導業(yè)務(wù)人員去提出目標，培養(yǎng)其建立BI思維，成了黃穎俊在這個過程中的又一課題。

地鐵的一項重要工作是維護保障，所有的維修任務(wù)都通過維修工程單來處理，過去維修單都是手工填寫，費時費力。并且所有的維修數(shù)據(jù)都保留在設(shè)備管理部門。

黃穎俊主動與公司領(lǐng)導溝通，希望將設(shè)備的維修處理變成電子化方式，設(shè)備出了哪些故障，直接可以從系統(tǒng)里面調(diào)出來，這個設(shè)備曾經(jīng)修過多少次、花了多少工單和時間，都可以查詢到。這一改變，也得到了業(yè)務(wù)人員的追捧。維修審批更快速，業(yè)務(wù)流程也更加標準化。

第三個階段就是精裝修，就相當于BI的展示。這種展示因人而異，因業(yè)務(wù)需求而異。由于之前的基礎(chǔ)打得好，業(yè)務(wù)人員提出的各種分析目標需求就能夠在短期內(nèi)得到有效滿足。

老百姓大藥房是一家由單一民營藥店發(fā)展起來的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)，創(chuàng)立于2001年10月，總部設(shè)在湖南省長沙市。作為一家以“讓更多人看得起病、吃得起藥”為宗旨的低價藥店連鎖，對于成本的控制可以說是至關(guān)重要。

2005年，老百姓大藥房與國內(nèi)名校合作，自主開發(fā)了自己的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)—— 全集中BS架構(gòu)醫(yī)藥業(yè)務(wù)系統(tǒng)。新系統(tǒng)的運行將改變往日數(shù)據(jù)不準確、不集中、易丟失、難管理的尷尬局面，為財務(wù)管理、運營管理與決策分析帶來了革命性的突破。

為了降低成本，老百姓大藥房對庫存管理非常重視，為提高自己預測銷售的能力，信息總監(jiān)吳勇帶領(lǐng)其團隊做好一套模型放在系統(tǒng)里面，供銷售人員對各方面數(shù)據(jù)進行分析。

由于各個季度有不同側(cè)重的藥品銷售，當季末的時候就要對這些藥品進行嚴格庫存控制，避免換季之后藥品囤積。“比如，一些夏季藥品，在7月份的時候就要對其進行控制，我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給銷售人員提供建議。在接下來的兩個月，這種藥品15天的銷量只是平時5天的銷量，這些數(shù)據(jù)可以提取出來做出分析，然后做出庫存預測。”吳勇說道。

有些企業(yè)的信息往往分布在不同的部門和分支機構(gòu),管理者要縱觀全局、運籌帷幄，必須能迅速地找到能反映真實情況的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)也許是當前的現(xiàn)實數(shù)據(jù),也可能是過去的歷史數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)源的不一致和不完整，導致經(jīng)常出現(xiàn)即使把多個數(shù)據(jù)串起來，卻仍然無法進行分析。因此這往往是數(shù)據(jù)分析的難點所在。

作為國內(nèi)大型藥品零售連鎖企業(yè)，老百姓大藥房每天都要產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，為了避免數(shù)據(jù)的分散，公司要求所有的數(shù)據(jù)都要匯集在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)——BS系統(tǒng)上，分公司不保留數(shù)據(jù)，信息部門只需要對數(shù)據(jù)進行歸類匯總。這就保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一規(guī)范，便于之后的數(shù)據(jù)提取和挖掘。

詢問企業(yè)的信息主管：

是否應(yīng)用了自主研發(fā)的工具來處理企業(yè)大量的信息?

詢問企業(yè)的CIO：

是否建立了數(shù)據(jù)倉庫?