需求分析明確了，一把手的支持到位了，山東華盛中天的ERP選型箭在弦上了。

2004年11月下旬，經過充分的準備之后，選型開始了。7個ERP提供商既有本土的也有國外的，紛紛來參與角逐。神州數碼僅僅是其中之一。

神州數碼進入華盛中天選型的視線源于擁有比較成熟的ERP產品，生產制造模塊很完善，以及它在機械行業的一些成功應用。

易飛ERP在臺灣經過很多家企業二十多年的應用，一點一滴的開發、完善。華盛中天了解到易飛每一個環節都環環相扣，分工明確:從訂單提報到BOM錄入，到工單、請購單的形成，每一個操作都有來源;車間領料要核對工單、外購入庫要核對采購單、車間入庫要核對工單、銷售要核對訂單，每個動作都要核對上游的數據，否則無法歸集，形不成閉環，脫離了計劃、實施、監督、控制、總結、考核、提高的管理哲學。

王勝勇在后來的應用中體會到:“ERP是一個有血有肉，看得見，摸得著，充滿靈性的管理工具，是計算機科學、數學、管理學、邏輯學等學科的高度集成。這個信息化的代名詞，企業管理的舶來品，像一個懂事的精靈處處滿足我們曾苦苦探索而無法得到的方案和需求，更像一個知音高度吻合著我們的管理思想，批次需求計劃，經濟批量，物流的數量時間，訂單開工完工日期，進貨和出貨數量和價格等等，這些參數你想不想管控，管控的額度又是多大，想管控你就要去做工作;又像一個秘書始終給你存儲和提供各種數據，給你出主意想辦法，提供好多的功能叫你選取，并以最大限度的量化來解決定性的問題。”

選型期間，華盛中天考慮了對實施人員素質的要求、服務的要求、產品和公司的穩定性等各種因素。經過對廠商們的逐一接觸比照后，華盛中天覺得神州數碼的易飛比較適合于自己的需求。后來，又一輪的接觸，領導專程到神州數碼的總部北京去進行磋商。這一輪會晤之后，加深了彼此的了解。

2004年12月下旬一錘定音選定神州數碼易飛ERP。

11月到12月下旬:從選型到最后定下神州數碼居然才用了不到2個月時間。選型周期之短，選下來干脆利落，在業界屈指可數。究其原因——本身華盛中天的信息化底子還不錯，之前的準備又很充分，需求調研的很清晰到位。其實，這種迅速也吻合了山東人豪爽果斷的性格。

2005年1月7日召開ERP動員大會。

經過幾個月的培訓、模擬上線之后，7月1號開始了正式上線:ERP的上線成功主要有兩個里程碑式的標志，一是啟用新系統;二是編制生產計劃的完成。

7月到9月就是ERP應用的攻堅階段，全公司每個角落熟悉、接納新的系統，并且在這段時間進行大量的培訓和答疑解惑。

9月之后，在整個華盛中天全面應用系統。并且著手準備后期的成本模塊上線。

應用博弈

“師傅領進門，修行在個人?！边@句話用在ERP的應用上非常貼切。上線了只是長征第一步走完，應用的效果如何更有說服力。在易飛ERP的應用歷程中，王勝勇有感而發“ERP是靠人來操作的，這樣來看它就不是萬能的。廠商顧問的水平不代表ERP的水平，實施組也不代表ERP的水平，最終代表使用水平的只能是各個業務部門、科室對它使用和研究的水平。”

但是如何走上更好的應用之路，在這個過程中，整個華盛中天在不斷博弈。

在用慣了多年老系統的華盛中天公司，開始全面廢除老系統，貫徹易飛ERP的應用?！@對于王勝勇來說面臨兩重的考驗。

首先，1988年的老系統是他參與研發的，運行近20年來，每一個細節都熟之又熟，不能說是沒有感情的。而今，他又要帶頭撤下老系統，開始一套全新系統;

第二，用慣老系統的各部門員工們，對于新系統的暫時的不適應性，而且新系統使得采購、生產、銷售各個環節更加規范化，侵犯了某些即得利益。在整個上線過程中不時爆出怨言，有些摩擦。

此時，王勝勇面對的是:自己要先于其他同事接受新系統，然后帶著全體員工，幫助大家都接納新系統。

“在ERP的應用中，因為我們在信息化建設的歷程上不是空白，我們的企業多少還有點基礎，大家在應用過程中對新事物總是愛和以前的系統做比較，這是很自然的，其實是一個慢慢適應的過程?！蓖鮿儆逻@樣向記者說。