九十年代末，上海輪胎橡膠集團（有限）公司不斷加大企業重組力度，與法國米其林合資，將大中華、正泰橡膠集團的廠房陸續配合市政動遷搬出鬧市區，并且又把上海電池廠、上海肥皂廠和上海油墨廠一并納入集團旗下。原先運作了六年之多的MK系統已經明顯無法跟上組織變革的步伐。在面臨信息化道路上何去何從的時刻，上輪公司作出了重大的決定：利用變革契機，改造企業流程，重建ERP系統。在謹慎而又果斷的選擇了JDE作為系統供應商之后，公司的信息中心開始了信息化建設的第二次嘗試。

雖然經歷了先前的挫折，但是經驗與教訓對于公司而言也是一筆財富，而且伴隨著六年的信息系統應用之后，企業的信息化建設能力得到了顯著的提升。信息中心實施JDE系統時，不再遷就以往的業務模式，對于生產和管理中不合理的環節堅決予以剔除，真正理順了貫穿各部門的信息流。規范的業務流程使生產效率得以大幅提升，業務部門逐漸意識到信息化的真正內涵，開始自覺與信息中心進行協調，甚至主動提出新的系統需求。

公司領導對二上ERP也給予一如既往的力量，由總會計師牽頭，克服了實施過程中的大部分困難，為信息化建設提供制度和資金保障。而信息化建設所帶了的快速回報，使得各部門對信息系統建設的投入得到了公司領導的肯定。

正如前面蔣先生從MK失敗中總結的那樣，好的開始就是成功的一半，因此上輪在重上ERP之初的選型階段就做了大量的準備工作。首先在選型的標準上，按照未來將采取“自我為主，外部為輔”的IS建設思路，重點考慮產品的二次開發難易程度，具體包括架構、功能等技術層面，然后量化為各項指標對產品進行評估，然后重點考慮ERP實施成本，除考慮產品購進的成本，更注重后期維護、開發的費用，最后，供應商的服務水平也是非常重要的指標，具體從軟件供應商的實力、對軟件的研發力度和后繼產品升級等方面把握。此外，評估過程中，上輪還聘請了一些有豐富經驗業內人士，做為ERP選型過程中的的第三方顧問防止因雙方信息不對稱可能帶來的負面影響。

在眾多產品之中，上輪最后采用了原JDE公司的產品－OneWorld。雖然隨著ERP軟件的不斷成熟，各大廠商的產品在功能上的差異也越來越小，但JDE的產品卻在體系架構上有著更好的靈活性和擴展性，并且它自帶二次開發的工具，軟件本身也采用了Middleware技術的三層架構幫助用戶靈活、高效地進行二次開發，并能和原系統無縫連接。這些都是上輪將來做二次開發做必不可少的，也最終得到了上輪的青睞。

與MK系統不同， OneWorld對于流程型和離散型的生產模式都有專門的解決方案，結合上輪應用MK系統六年多所保留下來的基礎數據，使它真正發揮了企業管理使能器的作用。員工對于信息化理念的理解以及對于信息技術的熟悉程度，與之前相比，都有了明顯的加強。費用方面，整套JDE軟件及培訓約100萬RMB，而實施過程都是上輪的IT部門自己完成的。

接下來，更為艱難的還是新老系統的切換過程。如何順利過渡而又不影響公司正常的工作，著實讓IT部門大費腦筋。由于長期習慣了MK系統的員工對新系統很難在短期內接受，上輪在時間安排上確定試用期最長為3個月，對不同業務部門根據其IT基礎能力和業務復雜程度，再分別制定合適的切換時間段。試用期間新老系統并行使用。在業務部門對新系統有所熟悉后，MK便正式結束了在上輪信息化道路上的歷史使命。

同時，IT部門非常注重新系統實施過程中的員工培訓，針對不同部門和不同層面的員工制定了分階段，分層次的培訓計劃。首先向具體操作員工做簡單的功能介紹，讓他們了解新系統同時也讓IT部門了解部門的原有業務流程，從分析比較中把握差異，然后再重點培訓。接著是新系統上線前的培訓，以現場操作培訓為主，規范用戶的操作，防止輸入錯誤導致數據垃圾以及輸入不及時導致的信息滯后等問題。最后，在系統使用一段時間后還定期組織培訓，主要針對使用中發現的的問題予以解答。對管理層則注重培訓他們如何督促下屬使用，包括對操作時間，操作內容等方面的檢查。另外還幫助他們制定了相關條例，把系統的使用納入部門的日常工作之中。實踐證明，部門領導的大力支持和參與更保障了新老系統的順利切換。