萬事開頭難。在一個信息化基礎薄弱而且有若干分散小系統的上輪建設大型的ERP系統，難度十分巨大。因為薄弱的信息化基礎意味著薄弱的信息化能力，也就意味著信息化建設的高風險。1995年，上輪公司爭取到一筆貼息日元貸款，準備大刀闊斧地推進企業信息化，先前各自為營，分散開發的部門小系統，無法在企業內部形成通暢的信息流，上輪的信息中心試圖通過實施ERP“把這些系統和數據聯接起來”。他們選擇了CA公司的MK系統。

輪胎制造行業的流程屬于混合型，前端工序屬于典型的流程型，后端工序卻類似離散性，而當時CA公司的MK系統是針對離散型企業設計的，沒有流程型企業枰吶浞焦芾砉δ堋Ｐ畔⒅行鬧荒芡ü越≒DA系統進行彌補，但無法完全解決物料間轉換的復雜問題。因此，信息化建設在系統供應商支撐能力上受到了影響。

在傳統的體制下，公司內部各部門對于信息化建設支持較少，他們習慣于原有的運作模式，抵制變革，所以第一次ERP實施并沒有涉及多少流程改善，而是讓系統去迎合落后的生產和管理流程，所能提高的效率相當有限。銷售部門為了自身業務便利，強烈要求在系統中設立虛庫，即沒有庫存亦可進行銷售，導致出現客戶付款而無法提貨的現象。可見，公司在這一階段的信息化建設中流程改善或改造能力和各部門協調能力相對較弱。

由于信息化起步較早，企業內部對于信息化理念的理解并不深刻，員工對于應用信息化技術進行生產和管理仍然十分陌生，長期以來的傳統運作模式沒有能夠為信息系統提供豐富準確的基礎數據，導致這三個方面的信息化建設能力沒有能夠很好的支撐ERP系統的建設。

公司領導雖然對信息化建設表示支持，但是大量的資源投入卻無法在短期內獲得信息系統所帶來的回報，而且信息化所引發出來的一些列問題，更令企業領導層對信息中心產生不滿。應當承認公司信息中心具備了比較雄厚的實力，包含二三十個博士和碩士生足以說明信息化隊伍的強壯，可是一旦信息化建設完全成為公司一個部門的職責時，信息中心的優勢就被日常的煩雜事務所掩蓋了，他們在MK系統上線前后都在馬不停蹄的進行系統的二次開發，僅財務模塊就有80%是自行開發的。

1999年前后，上輪集團內部產生重大人事變動，特別是信息化經驗豐富的新領導進入高層管理，他們中間有很多是來自于信息化水平較高的外資企業，由于長期在信息化管理的模式下工作，有著有強烈提升企業信息化水平的意識。在他們的領導下，上輪迎來了再次全面構建信息平臺的契機。與此同時，原有系統使用中存在的問題也逐漸暴露出來，系統的維護困難，CA公司逐漸退出中國市場使得后繼服務減弱等等原因也進一步促使上輪最終擯棄MK系統。

在各方面的關鍵建設能力都普遍薄弱的情況下，上輪公司的第一次信息化建設沒有取得令人非常滿意的成果。信息化只能重復以往的業務方式，不能有效的提升工作效率；許多基層的信息管理工作沒有得到很好的規范，反饋不及時，管理層用于支持決策的信息比較滯后，甚至不準確，出現了“垃圾數據產生垃圾信息”的現象；系統中存在不規范的漏洞，例如開設銷售虛庫，導致客戶無法及時提取貨品，降低了客戶滿意度；流程型生產模式沒有得到很好的支持，附加的PDA系統降低了系統運作的效率。總之，第一次信息化建設沒有推動公司走上業務發展的新臺階。

上輪IT部經理蔣先生關于MK實施失敗原因，有以下精彩的總結：

總結MK實施失敗的原因很多，首先是我們一開始對ERP的理解不夠，把它當作解決企業一切管理問題的”萬能藥”;其次是我們忽視ERP系統的行業特性，在產品選型時就沒能結合上輪的自身特點來考慮;再次，做為國內較早開展信息化的企業，在沒有成功經驗借鑒的情況下，我們IT部門的實施經驗不足也是重要原因；另外，MK系統柔性差，導致二次開發花費大量人力、物力但收效不大；最后，我們的二次開發的盲目迎合業務流程需求，對其合理性分析不夠，且二次開發過程僅重視技術實現而忽略對企業管理的支持。