作為國務院520戶重點企業和山西省重點保護34戶優勢企業之一，山西焦化集團有限公司是一個以對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業。這是一個范圍廣、數據量大、人員素質參差不齊的項目，如何保證它的成功實施？

首先，他們確定第一階段為系統規劃階段：通過產品實施的前期工作，協助集團決策層掌握用友軟件業務流程、管理思想，對集團業務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；在實施準備階段，將完成數據和各種參數的準備和設置，其中包括數據準備、系統安裝調試、實施方案測試等等；然后由用友對相關人員進行培訓，并進行實施方案模擬運行；待一切條件成熟，經雙方確認系統達到雙方要求后才進行系統切換，以保證項目萬無一失。最后，進行實施驗收。

基本方針確定后，項目組選擇了關鍵環節“庫存”入手，因為在這方面存在三個問題：庫存孤立、庫存不實和負庫存。

山焦集團的整個庫存管理實行的是多級庫管理方法，分成總庫、一級庫和二級庫。由于每個部門和每個車間都有一個二級庫，因此，倉庫的總數近100個。庫里積壓的物品，“有的可能五年十年都不用，有的都是廢品了”，導致整個存貨周轉率非常低。

另一方面，由于庫存多，成本無法控制。山焦集團的考核制度與生產成本是掛勾的，根據車間里面的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵制度下，就會出現一些人為的帳實不符現象。假如一個車間當月的庫存定額是10萬，實際已經花費9萬，如果再做一項設備配件要3萬的修理，那么月底檢查的時候就會超額2萬，該扣獎金了。但在沒有計算機管理狀況下，車間可以做人為調整。在帳面上，他可以將原來庫存3萬先出庫1萬再存下2萬，這樣檢查的時候是不超的，還有可能得到節約庫存的獎勵。到下個月的時候，如果維修的任務少了，再悄悄地將剩下的2萬再辦&次出庫。每個車間都這樣打“時間差”，使得成本不好控制，帳實不符。

再有一方面就是“負庫存”現象也比較嚴重。因為企業一般都是采用計劃價核算，采購回來的物料，不是完全按照實際價入庫，而是按計劃價入庫。當時有這樣一種情況，買一套東西回來但沒有即時付給對方貨款，因此對方就不給發票，那么就無法到財務去報帳。手工處理的時候，東西回來以后，沒有辦理正常入庫手續，就直接出庫了，這時候就在帳本上用一個紅字表示--“負出庫“，等到什么時候付給對方貨款了，將對方發票拿回來了再辦入庫，將紅字沖掉--“沖紅”。這種“先出庫后入庫“的方法使得每次檢查的時候，帳面反映的余額實際上是正負抵銷后得到的數據，并不能反映真實的庫存。

現在不行了，在用友的U8-ERP系統上，一切都網絡化、透明化、流程化了。哪個單位庫存了多少什么樣的物品，一清二楚，同樣的物品，只要廠里面有，不再需要購買，可以在內部調配，這樣整個庫存迅速降了下來。

“庫存下降的具體數據沒有仔細算過，但最少應該有百分之三十到四十。”楊力對這一點非常滿意。