山焦集團的管理信息化得從1990年算起，早在那個電腦還是神秘的奢侈品時，他們就投入30多萬元開始了對購銷服務(wù)信息化的嘗試。但真正影響山焦集團信息化建設(shè)的當(dāng)數(shù)1994年的信息化建設(shè)。“當(dāng)時找了太原的一家電腦公司，與我們來共同開發(fā)。”現(xiàn)任信息管理部主任楊力回憶道。他們從實際出發(fā)，選擇了從財務(wù)入手，希望將整個財務(wù)系統(tǒng)做進去。

雖然楊力并沒有直接參與那次“信息化試驗”，因為1994年的他還只是技控中心一位進廠不過5年的小職員。但現(xiàn)在負責(zé)集團信息化建設(shè)的他對那次慘痛的教訓(xùn)體驗得比誰都深，也就是這一年，公司派原本學(xué)自動化控制的他重新去大學(xué)學(xué)計算機專業(yè)。

“當(dāng)時做了近一年，開發(fā)了非常多的模塊，但最后做成的可能只有那么一套，就是勞資上有一小塊，運輸上有一個報表系統(tǒng)，剩下的基本上都是屬于那種不了了之，完了之后沒有用起來。”事隔十年，并非當(dāng)事人的楊力仍然感到來自內(nèi)心的沉痛，“當(dāng)時只是搭了一個框架，有那么一個網(wǎng)(局域網(wǎng))。”此后山焦集團的信息化暫時無人提及，直到1999年。

由于業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)致信息量越來越大，而且山西焦化己經(jīng)于1996年上市，根據(jù)證監(jiān)會“三分開”原則，集團與上市公司的財務(wù)是必須分開的，原來的手工處理方式讓財務(wù)部門傷透了心。

1999年，山焦集團冒著風(fēng)險再一次與軟件廠商開始了合作。這一次，他們選擇了用友。因為當(dāng)時用友的財務(wù)軟件已經(jīng)在中國市場上風(fēng)卷殘云般地占領(lǐng)了財務(wù)軟件大部分的市場。

“當(dāng)時選了用友8.1的版本。后來一接觸，用上那個東西，感覺不錯。”

自從用友8.1版本的財務(wù)軟件應(yīng)用順利后，“又開了好多別的功能。原來只想做總帳、報表，后來慢慢把其他業(yè)務(wù)也做起來，慢慢越擴越大。”擴大不會沒有終止，因為財務(wù)軟件的局限性也在日益顯露，而信息化已經(jīng)不僅僅是財務(wù)部門內(nèi)部的事情了。

這時候，ERP來了，楊力意識到機會再次光臨。

跟著ERP走

山西焦化集團雖然選定ERP作為信息化整合的新支點，但1999年與用友成功合作的喜悅，并沒有讓1994年的傷疤完全吻合。這一次大動作，他們更加慎重。為了選型，山焦集團成立了由財務(wù)部門、計算機管理部門、業(yè)務(wù)部門等部門組成的六人小組，同時，還吸收了幾位外單位行家。

“我們自己和好幾家公司在接觸，一塊到外面看看哪些做得好。”六人小組在全國各地開始了實地調(diào)研和考察，“前前后后的，斷斷續(xù)續(xù)的，做了好幾年的調(diào)研。”由于原來有一次失敗的教訓(xùn)，這次找公司合作開發(fā)時，他們確定要“買商品化軟件，買成型的東西，回來再把它改一下”。

當(dāng)時國內(nèi)好一點的，就是浪潮、用友、金蝶、安易這些企業(yè)，而金蝶當(dāng)時還沒有完全進入山西。通過前期篩選，最終評選的企業(yè)進入了山焦集團的視線，“鎖定了兩家”。

通過深入軟件企業(yè)實地考察，然后組織專門業(yè)務(wù)人員來聽實際講解，“通過對用友實力的分析，從企業(yè)規(guī)模、市場占有率和軟件產(chǎn)品本身的情況分析，最后比較下來，我們覺得應(yīng)該是選擇用友。”楊力覺得當(dāng)時選擇用友并不像現(xiàn)在這樣胸有成竹，不過，他覺得這個寶押對了：“從現(xiàn)在看，還是我們選擇對了。”