第三，我們對ERP項目進行分階段實施。像這樣的大動作，不是一蹴而就的，也不是花幾個億就能做成做好的，它是一個自我完善的工作。

第四，還要加強廣泛的宣傳教育和培訓。達不到培訓要求的就不能上崗，不能因為遷就個別人而使系統無法上線。在首鋼，“不換思想就換人”已經形成紀律和制度，有專門的組織變革組來把握，并且在認真執行。

風險盡在把握

記者：目前首鋼的ERP項目已走過了整個項目關鍵的環節——第二階段，又加上有好的產品和合作伙伴，是不是可以認為，項目已沒有太多風險了？

強偉：風險是不言而喻的，尤其是對首鋼這樣特大型企業實施大規模的變革。我們經過了對有利和不利兩方面因素綜合考慮的過程，我們做了充足的準備工作。我們相信科學，相信群眾，我們有能力、有策略，用積極的心態來規避風險。可以說，我們的ERP項目達到及格的標準是有把握的。但隨著工作的發展，由于有些本來不想上的項目被領導看好，這樣會多花些時間。但我們所預想的功能在計劃的時間內完全是可以正常完成的。

任何ERP項目，只要控制策略在實踐中到位，就不會超出實際范圍。既然已經預計到風險，那它一定是可控制的。比如，在第三階段，主要的難題就是數據收集的工作量極大，準確性要求很高，并且很容易產生各種誤差。對于這種風險，首鋼及時召開各種會議，制定了29個詳細、周密的計劃，并強調計劃執行力度；加上系統參數配置方面SAP的產品已經相當穩定，這樣就最大限度地避免了差錯。上線初期可能會有一些反復，但這都是很正常的。只要想得周到，通過團隊的共同努力，我們就能在及格的基礎上做得更好。