再過三年五年，所有的機會都錯過了。所以，首鋼也不會等一切都安排好了，才來考慮。第二階段里程碑報告共計32萬字、260張流程圖。這些數字背后，是首鋼人走信息化道路、提升企業競爭力堅定不移的決心。

在首鋼，“不換思想就換人”已經形成紀律和制度，有專門的組織變革組來把握，并且在認真執行。

任何ERP項目，只要控制策略在實踐中到位，就不會超出實際范圍。

依需決定上項目時機

記者：據我所知，首鋼在同行中不算是最早上ERP項目的，比如寶鋼、馬鋼、鞍鋼等相繼都已上了ERP項目，您覺得首鋼上ERP項目的時間是不是有些晚了，首鋼上ERP項目的時機是出于什么考慮的？

強偉：對于國內外鋼鐵企業信息化的進展情況，我一直都在關注，各有各的模式，各有各的策略，不同的企業在不同的階段是不同的。首鋼上ERP項目也是根據自身的現狀及發展來考慮的。

可能有人會說，對于像首鋼這樣的大型國企，如果早幾年實施ERP可能效益會更明顯。但我并不這樣認為，因為那時，人們對系統的認識和策劃尚不透徹；首鋼人在歷經八九年的廣泛單機系統應用之后，從2001年開始，隨著網絡的成熟、信息化的理念普及和示范作用，以及認識水平的提高，開始考慮新的信息化應用。

也可能有人會說，首鋼目前不應該搞信息化，應先花三年的時間來搞內部整頓。但依首鋼目前的發展狀況及市場環境，時間已經不容許首鋼再等下去了，再過三年五年，所有的機會都錯過了。所以，首鋼也不會等一切都安排好了，才來考慮。

再加上首鋼新一屆班子2003年初上任，提出了“管理創新”的戰略，其中核心思想是在主流層提出“集中一貫制”，如財務工作要由二級制度變為一級。這些管理思想如何快速有效地貫徹實施，借信息化手段無疑是一種方法。所以此次首鋼的ERP，也是“管理創新”內容一個很重要的組成部分。

通過一年多的準備工作，2003年7月首鋼公司決定采用SAP套裝軟件的模式，選經驗豐富的漢思公司作為合作伙伴，正式啟動了ERP項目，從而拉開了企業流程變革的序幕，把管理信息化作為了企業變革的過程。