邢鋼在軟件選型和合作伙伴的選擇上，采取了審慎的態(tài)度。在信息化工程立項后，他們先后與20個廠家，國內(nèi)外信息化咨詢和管理軟件提供商進行了交流，經(jīng)過了反復的測評，最終選定北京用友軟件股份有限公司為其信息化戰(zhàn)略合作伙伴。邢鋼鋼鐵有限責任公司總會計師、ERP項目總監(jiān)戴鶴祥介紹，邢鋼看重的是用友NC的協(xié)助商務能力，集中管理的管理架構(gòu)與邢鋼的高度集中的管理理念不謀而合。和國外軟件相比，用友軟件思想和操作的本土化、開放性，以及用友公司的管理實力、技術水平更適合邢鋼的企業(yè)管理發(fā)展策略。

ERP項目的五個一

戴鶴祥作為邢鋼ERP項目的組織者，參與了ERP的整個實施過程，包括：項目實施前的招標、需求分析、評標和競標工作；主持項目實施的計劃制定和項目風險控制機制的建立；以及項目實施過程當中架構(gòu)、插件選擇與人員的調(diào)配。他把邢鋼ERP項目的實施經(jīng)驗歸結(jié)為五個“一”。

首個“一”是，在企業(yè)管理理念和管理思想的指引下，信息化項目建設的啟動和方向上有一個規(guī)劃。信息化建設是個龐大的工程，項目的整體思想上要有明確的嚴格的要求，要以財務資金流和成本控制流為基礎，以實用為主，追求實際應用效果，控制項目投資可能產(chǎn)生的風險。另外，強調(diào)全面控制、分布實施，在實施過程當中加強動態(tài)的完善。

第二個“一”是一把手的權威協(xié)調(diào)性職能。ERP項目建設涉及到企業(yè)的方方面面，有些事情項目組可能不容易協(xié)調(diào)。這就需要一把手出面做一些工作。邢鋼在2003年同步實施的大工程有六七項。當以經(jīng)營為目的工程建設與信息化項目建設發(fā)生矛盾沖突時，怎么才能保證ERP項目建設順利地進展呢？這主要是依靠組織的權威協(xié)調(diào)來進行，才把這個關系處理好。項目建設還需要有一支精干、穩(wěn)定的實施團隊。在邢鋼ERP中，邢鋼抽調(diào)了十幾名在計算機具備一定的基礎，對本身管理業(yè)務十分熟悉的ERP業(yè)務骨干。用友公司的顧問團隊業(yè)務能力非常強，技術開發(fā)隊伍素質(zhì)非常高，對產(chǎn)品十分熟悉。雙方通過現(xiàn)場的合作，取得了非常好的效果。

第三個“一”，是有一套科學合理的實施工作程序。用友公司在整個項目的實施方案上，有一套完整的工作程序。在項目實施過程當中，項目嚴格按照計劃推進，包括日計劃、月計劃和年計劃。這樣使得項目在質(zhì)量上、工期上有一個保證。

第四個“一”，有一份完整準確的數(shù)據(jù)資料。ERP系統(tǒng)需要制定和導入財務信息、組織信息等數(shù)據(jù)，因此編碼工作尤為重要。這個是項目建設的一個最基礎的最基本的工作，但是這項工作的質(zhì)量好壞確實影響我們整個工期的實現(xiàn)和顯示目標的實現(xiàn)。

第五個“一”，在項目建設過程中，要有一個嚴密有效的防范預案。ERP項目作為一個高度集中的信息系統(tǒng)，其風險會很大。無論是硬件設備故障，還是病毒侵入，帶來影響會非常巨大，因此嚴密有效的防范預案必不可少。