配套零部件管理由6個環節變為3個環節。以前，我們實施的是復雜的“五聯單”進點交站的點交方式，配套零部件從配套廠到總裝車間工位需要經過6個環節。現在實施第三方物流管理方式后，改成了“三聯單”掃描直接上工位的交貨方式，流程僅為3個環節。精簡后的物流運行程序以準時供貨為主線，通過減少大量中間環節，縮短物流運行時間，同時加強對車間線邊庫的精細化管理，確保零部件實物交接、儲存、投入準確有序，使得物流運行過程變得簡單化，節約零部件管理費用5%，零部件損失率降低5%。

提高了商品車銷售入庫的速度。原來從提出需求到生產入庫需用15天時間，現在銷售公司直接通過系統提出需求，時間縮短為7天。出庫節奏由原來最高峰發車800輛/天提高到1200輛/天。

三、集團公司財務月度結算時間由至少10天縮短為3天。以前，沒有ERP系統，財務部門要投入的人力、物力是相當驚人的，并且準確性很難保證。過去存貨和成本核算，公司財務部兩個處（財務處一個室、成價處全部）再加上車間會計人員，起碼有40人以上從事該項工作，且每月結算期后至少要10天才能完成，而現在最多只需要3天。同時轉變財務管理方式后對財務數據的分析時間也大大縮短，原來到月底，為寫出盤存數據，幾十個管理工要熬兩天，會計還要核對兩天才能完成；現在一經輸入生產計劃，即可以迅速進行拉式發料，系統只需幾個小時就可自動完成各類數據的卷積和匯總，大大減少了以前因為盤存造成的停產損失。同時每月基本上不用盤存，節約的時間可多生產2萬輛汽車。

四、實現了質量管理上的“三升一降”。由于ERP系統加強了對質量的監控和數據的分析，為公司進行質量整改創造了條件，使長安汽車一次交驗合格率從不到80%提高到了98%，長安之星一級車比率從60%提高到了95%；發動機一次交驗合格率從87.3%提高到了99.5%。整車、發動機奧迪特評審缺陷分值逐年大幅度下降，年均降幅達30.3%。

五、產品開發由48個月縮短為33個月。通過產品開發技術支持系統工程的實施，以前公司設計一個產品要畫七八千張二維圖，現在進行計算機三維圖設計，只需3000張三維圖。以前公司一年只能同時開發三四個新產品，現在能同時開發七八個新產品。以前開發產品的周期為4年多，現在新產品開發為33個月。

大幅度提高了公司的經濟效益

長安公司自1998年開始推動以實現敏捷管理為目標的信息化建設以來，迅速使公司走出了前幾年徘徊不前的局面。在國內汽車，特別是中低檔汽車多輪殘酷的價格戰的情況下，公司利潤和毛利率在2001年為1.6億元和22.72%，2002年提高到8.35億元和29.19%。2001年，長安產值、收入雙雙突破百億元大關。2002年產銷汽車超過30萬輛。2003年完成工業總產值257.2億元，比1998年增長434.3%；實現銷售收入208.8億元，比1998年增長319.4%；實現利稅26.9億元,比1998年增長1758.8%；實現利潤由1998年虧損1.9億元變為贏利13.4億元；生產汽車40.7萬輛，比1998年增長了269.6%，銷售汽車41.1萬輛，比1998年增長273.2%，今年將突破50萬輛。

長安的利潤由2002年占微車全行業70%，到2003年占到全行業的80%以上。