例如韓國浦項鋼鐵公司斥巨資建設POSPIA系統，到投運時，浦項已向系統供應商（包括ORACLE公司的ERP軟件包）提出了129個業務過程的改進意見，改進了94個業務模塊。在129個業務范圍之外，浦項也提供了幫助予以改進，并集成在新的ERP軟件包中。這就說明了企業不能“削足”適軟件包的“履”，而應該軟件包“削足”適業務流程創新的“履”。

謝少毅：相比BPR來說，我更愿意稱其為BPI（業務流程改進）。其實BPR也好、BPI也好，這都不是新的東西，只是叫法不太一樣，在具體的實施過程中都差不多。因為能夠真正在信息化項目的過程中，做到完全業務流程再造的企業并不多。

就惠普實施過的項目來說，我們基本沒有出現把企業整個組織架構全部打亂的情況，這樣的BPR我們沒做過。有些時候，我們只是幫助用戶實施BPI，也就是說改變部分業務流程，比如說集中采購、集中銷售等。

主要原因是重組的風險是很大的，盡管某些時候業務流程重組之后的效果可能會很好，但是在這個過程中用戶所要面臨的風險也是巨大的。特別是鋼鐵企業，整個企業的規模一般都很大，即使小一點規模的鋼廠都有幾萬名員工，流程重組可能會帶來很多的負面效應，因此要全盤考慮。

因此在進行業務流程改進的過程中，很多用戶也會慢慢體會到其中的必要性，由被動轉化為主動。例如杭鋼在系統上線半年、一年之后，用戶逐漸發現通過我們所提供BPR建議，自己有些內容可以做得更好，因此從被動轉為主動來做這件事。這也說明了一點，掌握項目進程的時間點非常重要。

MES與ERP的關系

對于一些新建信息化系統的鋼鐵企業來說，MES系統與ERP系統都是必不可少的內容，但應該先建哪一套，怎樣建的效率更高？

吳國城：我個人認為，MES系統（制造執行系統）的內涵就是將計劃與制造過程統一起來，把對質量、成本的要求落實到過程中間去。從總體上看，ERP主要根據企業的人、財、物各種資源的狀況和產、供、銷各個環節的信息，對生產進行合理有效的計劃、組織，使生產經營活動協調有序地進行。

MES則根據ERP系統下達的合同計劃，通過生產調度、生產統計、成本控制、物料平衡和能源管理過程組織生產，并將信息加以采集、傳遞和加工處理，及時上報ERP系統。

PCS系統（制造業管理系統）根據MES下達的生產指令進行各工序的過程控制，設定各種設備的具體動作參數，進行各種模型計算和控制計算，同時收集執行過程中的實際數據上傳MES和ERP系統。

因此，可以說是MES系統把管理信息化和制造過程的控制自動化融為了一體。鋼鐵企業MES系統也可以不是單獨一套，但是它的功能是必不可少的。

臺灣中鋼就是把MES的功能放在公司的ERP系統中一起實施的。而韓國浦項就是整合原來的各條產線的MES系統，在光陽和浦項兩地各建一個大的MES系統，每個MES系統下聯90多臺PCS過程機。

無論哪種方式都是無礙大局的，實質相同就可以了。作為一個企業，分成幾個系統建設，系統叫什么名稱我認為都不是主要的，但追求的應該是做到從作業層到管理層的“數據不落地”，管理對象也就可以精確到了每一個物料。這就是我認識的信息化中的“化”。

謝少毅：我認為ERP系統同MES系統同時建立會帶來較好的效果和比較節約的投資。

以太鋼項目為例，我認為太鋼的項目應該在比較短的時間，就可以體現出很好的效果。因為太鋼采取了一個比較快速的做法，就是MES與ERP同時實施，而且是全面范圍推廣。所以無論信息的出錯率，或者是從效率來說，都會給企業業務提供很大的幫助。