但很不幸地是，通常業內并沒有一個量化的標準來衡量信息化的投資回報率。我相信現在很多鋼廠的領導都很困惑，不光是鋼廠，所有制造業企業的領導都很困惑。當企業投入了幾百萬，甚至上千萬用于信息化之后，什么時候會有回報。

為了更好地解決這個問題，惠普會盡量幫助用戶進行目標的量化工作，而且會對用戶的實施效果進行跟蹤，對相關的數據進行記錄與分析。例如用戶的系統上線后，在一年半、甚至兩年以后，系統對用戶的業務帶來了什么樣的效果。

例如在太鋼項目中，用戶并沒有很明確地提出要求是怎么樣。但是我們在跟用戶的溝通中談到了一些量化的指標。比如說庫存周轉率的提高，計劃實施的縮短等等。

還有非常重要的一點是先去分析用戶到底要達到什么樣的效果，再來告訴用戶怎么來滿足。

吳國城：我個人認為，首先，鋼鐵企業進行ERP項目時最大的難題是企業的領導和各級業務主管部門，是否確實認同ERP系統的管理內涵，是否主觀上積極地去追求和實踐這種管理思想來推進管理變革。

思想上認識不一致的話，指望用一個自己都尚未明白的系統來解決現有的一大堆管理上的問題是搞不好的。從某種意義上講，MRP（制造資源計劃）、ERP、SCM（供應鏈管理）等系統都是先進的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結和數字化表達。

第二個問題是，企業一定要自己主導ERP項目的實施。所謂主導就是決定ERP項目實施后，在管理上要解決什么問題，突破哪些管理上的瓶頸，梳理哪些業務流程？然后把這些核心需求融入到軟件開發中去。因此，無論是定制化開發，還是選用管理軟件包來二次開發，一定要設定有限目標，堅定不移毫不退縮地去解決核心需求。

此外，也應該容忍系統仍有一時沒有覆蓋到的地方，還有需要不斷完善的地方。不能奢望依靠花費一、二年時間建設起來的一個ERP系統，一下子能夠解決企業管理上十幾年積累起來的所有問題。

不過，鋼鐵企業ERP系統建設起來后，最起碼要將合同和物料的管理這根主線從頭到尾貫通，否則談不上信息化為管理增效益。

重組還是優化

這里又引出了一個新的問題，鋼鐵企業原有的業務流程難免會與新的系統產生“摩擦”，面對這種摩擦，很多企業會采取BPR（業務流程重組）的方式來解決，這是惟一的途徑么？效果又怎樣？

吳國城：我個人認為，實施BPR是必須的，是客觀存在。只不過BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系統，我個人認為不能算是信息化項目，只能說是電子化代替手工勞動，效益不會很大很明顯。

前面已經提到，要從頭到尾貫通合同和物料管理這根主線，必須要梳理這些業務流程，這就是BPR。因此，是不是提BPR這個名稱不是主要的，但這件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系統的效益就好。這件事做得不好，ERP系統有可能投入運營以后堅持不下去。因為任何一個優秀的管理軟件包都不能代替一個已生存多年的、活生生企業的管理實踐和管理創新活動。