但是，奧克斯的決策不是建立在一種對新潮的追逐上，更不是建立在對形象工程的展示上；奧克斯人要的是創新，想的是盈利。他們把自己進擊的入手點建立在對"ERP"風險的充分估計上，建立在對"ERP"失敗企業的深刻分析的基礎上。在決定引進"ERP"之前，他們就已經找出了國內企業上馬"ERP"項目不成功的六點原因：
企業原有的管理基礎太弱，把"ERP"當成效益提升的"萬靈藥方"；

·沒有清晰、明確地定義企業的需求；

·在ERP實施人員的選擇上沒有形成復合型結構；

·沒有認識到選擇優秀的"ERP"系統和優秀的咨詢顧問所帶來的巨大價值；

·企業高層領導的重視不夠；

·對實施過程中組織架構的調整和業務流程的轉變缺乏準備。

這種研究失敗是他們走向成功的起點。更是他們把對未來發展戰略冷靜思索變成實戰行動的入手點。

二、從定位上確立戰略切入點

企業信息化建設的內涵很豐富。關鍵要選準一個好的切入點。實踐中奧克斯人感到：市場經濟需要對市場的快速反應能力；需要把握商機的快速決策能力。因此他們確定把引進ERP管理軟件作為切入點，首先增強企業的動態管理水平和提升市場的進擊能力、反應能力。

從這個切入點著眼，奧克斯確定了一個明確的戰略定位。那就是：

·確立了企業是信息化主體的戰略定位；

·確立了企業信息化就要見實效的戰略目標；

·確立了企業主要領導是信息化項目第一責任人的問責原則。

這三個確立：

·改變了一些企業在ERP項目的實施中，放棄領導，處于從屬地位只去簽字掏錢者的狀況；

·杜絕了一些企業出現的那種"項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評、使ERP項目變成技術高消費"稀松工程"的可能；

·就防止了一些企業存在的"ERP項目上不去，交把學費是個筐，什么都能往里裝"無人問責，無人管的局面。

實踐證明：這三條，是奧克斯在實踐中的探索；也是在實踐中的創新。正是這三個戰略定位使一個3000萬的大型現代科技項目有了明確的目標和方向，有了堅定的戰略指揮中樞和指揮原則。

依據這些原則，奧克斯堅持了自主選型。注重了知識轉移、過程控制等多項實施原則。挑選了十位管理人員組成了評審團，對格力、北方重汽、上海三菱電梯、聯想等公司進行了考察，并對供應商的企業現狀、軟件功能的擴展開放性、二次開發工具及其易用性、軟件文檔的完善性、售后服務與技術支持、系統的穩定性、信譽和實力、合適的價格和實施公司的管理咨詢能力進行了5次大的比較，逐一進行對照打分。在多方比較之后，最后選擇SAP軟件為合格供應商。并確定了ERP軟硬件投入的原則和主選模塊。這就從戰略和戰術兩個方面保證了項目目標的順利實現。三、從戰術原則上建立可操作性的實戰控制點上馬ERP，奧克斯沒有經驗。依據自主管理的定位，奧克斯在實施中摸索出五條原則。