通過業務重組，精簡機構，初步實現了“組織扁平、流程簡捷、職責明確、管理規范”的預期目標。

3．初步建立了一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現了“物流、資金流、信息流”三流統一、集成、共享，提高了工作效率。通過系統平臺，公司決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，消除了信息孤島，提高了工作和決策效率。

4．發揮利用系統功能，促進了制度創新，細化了基礎管理工作。通過對原始數據全面清理、整理，將51057條動態期初數據、84624個物料、2495個供應商、760個客戶、150萬條員工信息等業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到了業務數據及時、透明、真實、準確，細化了基礎管理工作。

通過系統查詢和監控功能，業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化了管理基礎工作，提高了工作效率和管理水平。

5．實現了按訂單生產，提高了快速響應市場和客戶的能力。通過應用SAP訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

四、石鋼實施ERP的認識和體會

1．項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。項目軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。決策的失誤帶來的可能是最慘痛的代價。

2．盡可能規避實施風險。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。5％的成功率足以證明其風險之大。所以，如何規避實施風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3．“一把手”工程，要發揮“一把手”的作用。ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“一把手”要發揮作用外，單位內部各部門的“一把手”的作用也不容忽視，不能很好地發揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

4．要重視培訓。一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一意見。其中的關鍵是一把手要認識到位。