2．先進行流程再造，再上ERP系統。在ERP項目啟動后，石鋼首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行了整合、梳理和規范，在系統配置前完成了組織機構的整合和流程再造，實現了“四集中四統一”，即實現了財務集中一級核算管理、物資采購集中統一管理、物資計劃和倉儲集中統一管理、人力資源集中統一管理。為系統配置創造了條件，為系統順利上新運行奠定了基礎。

3．自行開發的支撐系統為ERP上線提供了有力支持。在缺乏三級系統支撐的情況下，石鋼自行開發了計量、質量、收發料支撐系統，及時、準確地為ERP系統提供數據信息，保證了ERP系統的正常運行。

4．率先實現了包括生產管理(PP)在內的多模塊一次同時上線成功運行。以往ERP系統上線的成熟經驗均采用的是單模塊測試運行成功后再集成的方式，而且在鋼鐵聯合生產企業中，多數未上生產模塊。顧問也曾建議石鋼采用分步上線的辦法較為可靠穩妥，主要考慮到石鋼自行開發的支撐系統不成熟，同時上線風險較大。石鋼堅持同時上線，以便更好地檢驗支撐系統同ERP系統的集成情況，如果出現問題，石鋼寧可二次上線，甘愿承擔風險。在沒有現成的成功經驗可參考的情況下，石鋼認真研究了并制定了詳細的上線操作方案和應急預案，在系統壓力測試不充分的情況下，按計劃于2003年12月1日，各模塊同時上線運行，經過全體項目實施人員的共同努力，實現了包括PP模塊在內的各模塊一次同時上線成功運行，實現了新的突破。

5．在ERP系統中率先實現了鋼材按捆管理。為了快速響應顧客的需要，在方案設計時，明確提出了鋼材按捆管理的需求。按捆管理就意味著，在系統中一捆為一個批次，相關鋼材的質量和數量信息都要按捆錄入，系統數據量比按爐管理要增加20~30倍，系統外的工作量也要成倍增加。特別是對質量判定工作帶來較大的困難，按照系統常規的方法，判定速度慢，根本無法和實際生產匹配。面對出現的新的矛盾和問題，顧問和石鋼IT人員經過充分討論和研究，積極挖掘SAP系統的功能和完善支撐系統，找到了克服困難的辦法和途徑，不僅在ERP系統實現了按捆管理，而且自行開發了成品材定置管理系統，大大提高了工作效率，提高了交貨速度和準確率。

三、石鋼實施ERP階段性效果

1．進一步統一和強化了幾個思想。——業務管理流程化的思想；——組織架構扁平化的思想；——職責單一、責任明確的思想；——面向市場、快速響應顧客的思想

2．按照流程管理的思想，推進了組織管理的創新。根據組織扁平化、業務流程化的總體要求，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對公司的管理業務進行了重組和調整，管理部門由原來20個減少為16個，生產單位由6個減少為5個。在管理部室實行一部一長制，取消了科級建制，實現了扁平化和流程化管理。

通過對管理業務流程進行重組、規范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。如公司實行了物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理等，管理業務明確、流程簡捷、層次分明。