石鋼最終選擇SAP軟件，而沒有采用定制開發軟件，主要從企業實際出發，石鋼沒有足夠的IT力量達到開發大型軟件系統所要求的水準，也很難跟IT技術進步和管理創新的步伐，即使有足夠的IT力量，完全靠自我開發，風險巨大，而且容易出現起點低、規劃差、過程長、更新慢等諸多問題。采用通用商品軟件，符合社會專業分工協作的規律，具有起點高、見效快、服務好、易升級等明顯優點，取得成功者較多。石鋼選擇SAP軟件和德國蒂森克虜伯集團的漢思公司，不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴展性、靈活性、實用性、針對性等強大的功能特點及德國蒂森克虜伯集團的漢思公司實施SAP軟件的背景，更重要的是石鋼等三方將該項目作為中國境內鋼鐵企業全面實施ERP的一個戰略的、典型的示范項目來實施，從而形成了一種戰略合作伙伴關系，進一步降低了實施風險。

3．立足企業實際，確定切實可行的實施策略。實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。石鋼公司在這方面，仍然還有大量的工作要做。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行，全面開花、一蹴而就；其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。石鋼的實施策略是：總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進。

石鋼首先對信息化工作進行了5年的總體規劃，明確了信息化建設的指導思想和目標，確定了分四期實施的具體方案，突出了實施公司銷售、生產、質量、物資、財務、人力資源等重點主業務流程范圍。

2002年12月23日，石鋼公司ERP項目正式啟動實施，項目共分四期三個階段進行，到2003年12月1日系統正式上線運行，項目第一階段(一、二期)基礎ERP部分結束。目前系統運行正常。第二階段(三期)正在籌備中，即將啟動。

4．組織精干的實施隊伍。公司成立了信息化項目領導小組，負責實施過程中重大問題的決策；成立了信息化建設項目實施小組，負責項目實施過程的具體組織、監督和檢查；成立了信息化建設項目部，負責項目的具體實施的組織、協調和管理工作。項目部下設業務流程組、基礎數據組、IT技術組和綜合管理組。公司常務副總經理(現總經理)任項目部經理，發改部主任、自動化部主任任經理助理，銷售、生產、技術質量、財務、物資、人力資源等單位主要領導作為項目部成員對本業務流程負責。形成了自上而下、9，下而上的組織管理網絡。