近十年來，石鋼公司堅持“邊緣—精進”發展戰略，加快結構調整，已經由普鋼企業轉變成為汽車專用(鋼)高級棒材生產企業，生產經營和建設實現了跨越式的發展，信息化建設伴隨著企業的發展也取得了長足的進步。尤其是2001年以來，為適應戰略調整后企業內外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，公司以實施ERP系統為契機，從信息化基礎層、信息化平臺層和信息化應用層建設三個層面上，不斷推進信息技術的應用，取得了較大的進步和較好的效果。

一、石鋼如何實施ERP

石鋼籌備實施ERP始于2001年，當時實施ERP是有風險的。有關資料統計表明，在已實施的ERP項目中，80％以上不成功，成功的只有5％，ERP失敗的聲音不絕于耳。2001年國內鋼鐵行業中，只有寶鋼、湘鋼等少數企業已實施或正在著手實施了ERP，但全面實施ERP系統的鋼鐵企業尚無先例，多數企業還在為是否上ERP進行爭論，石鋼此時決定全面實施ERP系統，面臨著巨大的風險和嚴峻的挑戰。石鋼不上則已，上要必保成功，要擠進成功的5％的行列。石鋼的主要做法是：

1．全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規避風險的措施。2001-2002年，公司先后對國內外實施ERP的情況進行了實地考察。先后對ERP軟件廠商(德國SAP總部及瑞典英泰峽總部)、ERP實施企業(韓國浦項、臺灣中鋼、天津鋼管公司等)、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業一把手的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規避風險的措施。

2．慎重選型，揚長避短，化解風險。從2002年5月ERP項目發標到10月最終簽訂實施ERP項目合同，歷時5個月的時間，石鋼組織招評標小組對參與投標的6家公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對各家提供的軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評分，最終選擇了與德國蒂森克虜伯集團的漢思公司、管理軟件制造商SAP公司簽定石鋼公司ERP系統建設合同。