培訓是一個老話題，它是目前ERP實施中最主要的問題。和前幾年相比，大部分企業領導對企業信息化的意識有了很大的提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業生存與發展的動力。隨著WTO的加入，中國企業面臨著更加激烈的全球化的競爭，企業要想在全球化的市場與全球化的對手一較長短，不實現信息化是不可能勝算的。即便不是面對全球化的競爭對手，一個信息化比較落后，銷售業績與贏利優勢比較突出的企業想要戰勝一個信息化程度比它高的企業也是基本不可能的。

ERP的實施是有風險的，一些企業領導往往忽視了實施ERP的困難與風險，或者他們根本還沒有認識到這一點。有些人甚至認為，企業上了ERP系統之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。結果是企業對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做作充分的準備工作。這樣的企業實施ERP系統往往不會成功，或者ERP系統實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業解決“所有的問題”。這種結果自然會使企業對ERP大失所望，從而影響ERP在企業中的進一步推廣和應用。

這些問題的解決只能靠大量的培訓，讓企業的中高層領導對企業管理信息化，對ERP有充分而準確的理解。因此,在信息化建設過程中項目組一開始就把培訓工作放在一個重要的位置。由于人員崗位不同、文化水平不同、對計算機的了解程度也不同,因此在利瑪公司技術人員的配合下，采取分層次針對不同對象,組織了不同方式的培訓。由于信息化建設是一項復雜的系統工程,它能否正常運行與各部門、各員工都有著密切的關系,所以在系統實施中通過培訓,讓所有員工知道自己本職工作與信息化建設到底有哪些聯系,每個員工應該在自己的崗位上如何做。培訓對象包括以下幾個方面。

a.領導層的ERP概念培訓b.管理人員的ERP原理培訓c.最終用戶的ERP操作培訓

（3）信息中心是“三結合”的核心

企業的信息中心對企業實現信息化的作用和地位是非常重的，如何發揮其應有的作用，是ERP系統實施中的另一個重要問題。信息中心（或者計算機室），這是實施ERP的重要力量，是實現企業管理人員、ERP提供商三結合的核心。

企業信息中心是為企業各部門提供信息化支持與服務的，信息中心存在的目的就是幫助各部門順利利用信息化技術支持業務的發展，并為他們提供更好的手段。企業管理人員、信息中心和ERP提供商的實施人員的密切配合和項目成功的保障。

由于企業實施ERP系統一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由他們來推動。他們在做工作時往往會遇到很大的阻力，有些業務部門的員工甚至根本就不理這一套，不做本應他們來做的工作。這時，很多企業信息中心的人就自己動手，替他們做了。這樣做最大的隱患在于，業務部門的員工對信息中心形成依賴思想，出了問題都要信息中心來做，信息中心根本忙不過來，沒有時間為系統的下一步作出合理的規劃。要解決這個問題，信息中心必須通過培訓與交流讓各業務部門意識到他們才是ERP真正主人。同時，信息中心也可在企業內部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業務部門都到樣板部門參觀。這種方法在企業中非常有效。

（4）做好系統總體規劃

企業在實施ERP時，必須做好總體規劃。企業信息化的總體規劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業務部門的主要領導參與。因為企業信息化的總體規劃必須與企業未來的業務發展策略相結合，否則它會脫離企業發展的實際情況。

企業做整體規劃時，經常會陷入兩個誤區。一是企業由于自己的人才有限，經常采取由咨詢公司來為自己做規劃的方法。筆者就曾遇到一個企業，它向三個國內著名的咨詢公司發出邀請，由他們分別為自己作信息化的總體規劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為咨詢公司對自己的企業不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區是企業想一勞永逸，作一個規劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非?？?，企業業務也經常變化，這使得企業中的IT系統必須作出相應的改變。否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。按現在的情況來看，企業IT系統整體規劃最適合的時間段應該在三到五年。企業在做完規劃之后，也可請一些業內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業做規劃時必須以自己為主體，不能任何的依賴思想。

在企業總體規劃的指導下，由利瑪公司在現場調研基礎上，提出了實施ERP的系統分析報告和實施方案。

（5）實施進度不易控制

企業在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結果軟件提供商和企業雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關系，實施過程就變得很難進行下去。

在雙方出現分歧和矛盾時，一定要本著把系統實施好，為企業謀利的共同目標，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調整，繼續前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經理。否則，這個項目可能就要“黃”了。

同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應該有，企業本身也要有。實施ERP是一個非常復雜的管理工程，它會涉及到企業的各個方面，因此需要項目人員有很強的協調與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發問題。只有這樣，才能保證項目的正常進行。

（6）注重數據整理夯實ERP基礎

在ERP的實施中，首要問題是數據準備，而數據準備工作是ERP實施中的一大攔路虎，有人將ERP的工作量說成是“三分技術，七分組織，十二分數據”，這一點不過分。因此，在項目實施小組下又設立了技術部門、生產部門、物管部門、采購部門、銷售部門、財務部門、人勞部門、計算機中心組成的數據準備小組，由技術部門牽頭，任務落實到人，建立了一套科學、實用的《物代碼方案》，經相關部門審核，幾度修改，現已成為宇光分公司的編碼體系，得到推廣應用，作為數據準備的依據。

數據的整理錄入工作分成兩步走，第一步整理、規范物料數據，第二步整理工程數據。

物料數據的整理是整理工程數據的前提，它包括給宇光分公司范圍內的：原材料、外購件、毛坯、零件、部件、產品等所有物料編碼，以及將編碼錄入到計算機。同時，將物料的各種屬性一并錄入，該項工作安排在物管科進行。因此，同時也可將各物料的庫存期初數進行登記，為庫存管理系統的實施做好準備。物料信息體系的建立成為宇光分公司所有部門物料信息共享的標準。

接下來可進行工程數據的整理，該項工作由技術部門進行，它主要內容包括：將已完成設計任務的產品重新歸整一遍；將設計圖紙中涉及的原材料、外購件、毛坯、零件、部件、產品等均對應到已整理好的物料，即給出相應的物料編碼，對應不上的可新編物料號，然后再作對應。

按項目進度要求，供、銷、存及財務的固定資產、總帳等模塊于12月進入試運行階段。數據導入時，由于動態數據有其時效性，為了解決數據導入與實際業務的沖突，項目組在劉助理的組織協調下，利用星期六、星期天的白天晚上加班加點趕進度，使系統較順利地進入了試運行階段，在供、銷、存模塊的運行中，雖然問題較多，但能做到數出一家，保證數據的準確性與一至性，同時又能做到數據共享，達到了預期目標。