如何將企業過去10年中積累的經驗和思路提煉為企業制度、凝固為企業財富，成為英斯泰克市場拓展后的第一要務。
"上ERP！"財務總監鮑雋的觀點非常鮮明，"不管你做什么樣的管理，基礎數據是首先要解決的問題。"
確立以ERP作為管理戰略的第一場戰役后，英斯泰克迅速與國內最大的管理軟件廠商用友軟件股份有限公司達成協議：在企業全面應用用友ERP-U8。
春天里的牽手
2003年的春天是個名副其實的多事之春，戰爭、疫病……人們有幾分慌亂，夾雜著幾許無助。而英斯泰克視頻技術有限公司與用友公司則像兩個世外桃源里辛勤耕作的農人。把所有的精力全部傾注在了ERP建設的這塊希望的田野上來。
英斯泰克與用友項目實施人員共同進行了項目調研，包含了生產模式、生產環節、庫存管理、物料需求等諸多方面。根據企業的自身特點，項目組決定應用總帳、報表、應收應付、工資管理、固定資產、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、物料需求計劃、財務web、業務web、資金管理、成本核算、合并報表、財務分析、管理駕駛艙等模塊，內容涉及了企業運作流程的各個部分。
用友實施小組發現，在英斯泰克的三大主要業務中，以電視轉播車為主的改裝車生產占到了公司業務的80%以上，生產全部都是以訂單形式運作的，而且由于用戶的需求不同，對產品的要求也不一樣。這也正是改裝車行業中一個比較鮮明的特點。不同的產品就要涉及到不同的物料需求、不同的生產流程、不同的設計指標。比如說兩輛車輛選擇的底盤不一樣，就會導致車箱體和里面設備制作方案的不同。與此同時，可能在產品最初設計拿到真正生產流程中時，客戶還可能對產品設計進行
一些改動，而任何一個細小的改動又都牽動眾多環節與之適應。
在庫存方面，英斯泰克一輛特種車就要用到三萬多個零件，而每一個零件都需要很多環節才能到達生產第一線。而公司有18個系列100多種產品，因此庫房的管理、物料的供應是一個瓶頸。
蟄伏的日子
五月是非典肆虐最為嚴重的時候，英斯泰克的用友ERP-U8系統進入了實施階段。最初的設計方案在實施過程中一步步完善。在北京昌平英斯泰克的廠區里，一場攻關戰役打得正酣，提前來到了蟄伏的季節，在煎熬里積蓄成熟的力量！
系統實施的過程中物料采購、制作流程、設計指標等幾個問題糾集比較多，給系統設置一度造成了一些困惑。幾個環節粘連多、不好梳理。訂單管理、生產排期、原材料采購等方面的要求都非常高。
按照用友ERP-U8的規范，每一種產品都應該做一個標準產品結構，包含這一產品的設計、原材料、流程等全部信息。但在單件定制化生產的企業中，這一產品結構幾乎不可能實現。產品結構與ERP系統產生了明顯沖突。實施雙方都遇到了新的困難。
經過與用友實施小組長時間的討論，英斯泰克最后決定：拋棄產品結構的概念，啟用全新的項目管理制度。在項目管理下，每一個訂單就是一個項目號，這一項目號貫穿這一訂單的始終，從協議簽訂開始，項目號就跟蹤產品設計、原材料采購、生產組裝、成品交付、售后服務等全過程。
有了項目管理制度，英斯泰克能夠通過用友ERP-U8對材料采購進行準確、嚴格的管理，有效地控制住了無訂單采購。資源得到了合理的配置。同時，基于對前期大量數據的分析，設計部門通過用友ERP-U8對比以前物料的使用情況，可以相當準確地為每一個訂單進行用料預測，然后再通過系統來提示材料采購，從而有效地將訂單采購管理起來。節約了資金，降低了成本。
過去由于產品結構不明晰，各個部門、各個環節出現的各種問題都需要公司總調度室來協調解決。這樣一來，總調度室幾乎成了各個部門的后勤，就象一名救火隊員，到處救險，發揮不出整體調控的作用。通過項目管理概念的引入，在ERP系統中，總調的功能得以整合，能夠發揮監控和整合的功能，從一名忙碌的救火隊員變成了一名合格的指揮官。
本來常規45天就能夠基本完成的ERP系統建設在英斯泰克卻用去了整整半年，不是項目成員能力不夠、不是項目組成員拖拉，是英斯泰克項目組成員對細節的近乎苛刻的要求，這不僅體現了英斯泰克公司在實施ERP方案時的自身特殊性，更體現了實施雙方一絲不茍的敬業精神。要做就要做的完美是項目組的唯一標準。事實也證明正是這種"苛刻"的態度使系統成功、有效的建立。
比如在系統建立前對庫房的盤點中，發現了一些材料是賬目中沒有的，數量還不在少數。那究竟這些帳外庫存是怎么形成的呢？讓項目組著實困惑了很久，事實上在很多生產企業中帳外庫存是一個比較普遍存在的現象。在盤點中直接納入是一種比較省時省力的辦法，但是項目組沒有這么做，本著對客戶負責的一貫態度，經過大家仔細的分析，原來英斯泰克在過去進行原材料采購時，有時會出現這樣的情況，采購一個設備，但設備是被打包出售的，結果采購回來的物料只被用了一部分，剩下的部分則成了這些神龍見首不見尾的賬外庫存。那究竟該如何解決這個問題呢？經過反復磋商，備件庫作為一個特有庫存在英斯泰克建立起來，在做備件庫之前，英斯泰克對這些零部件進行了全面盤點。他們發現有近百萬元的帳外資產，都是這么拆下來的。其中物料不帶成本帶數量，管數量不管價值。當下次生產用到這兩個部件的時候，直接放到該項目中作為成本核算。在項目實施設計中像這樣的細節問題，又豈止是備件庫一個？這些細節都涉及公司的利潤，從細節挖出很多利潤點。所以鮑雋強調，前期業務流程的優化一定要做足，通過上ERP系統，把整個公司都梳理一遍。