第一、加強物資管理。為了提供準確的材料數據進行核算，我們一開始就把庫存管理做為重點，老國有企業，許多的歷史遺留問題都涉及庫存，對于企業信息化這是最難解決又必須面對的難題，盤點時，老總親自帶隊，由副總和業務骨干組成核查小組，在四個月的時間里，進行了三次庫存物資全面盤點清查，解決了很多物資方面的問題，真實地反映出庫存，為庫存物資的經濟儲備和進行科學采購奠定基礎，更重要的是節省了資金；第二、加強采購管理和采購計劃。采購是成本控制的源頭，也是物資儲備和生產材料及時保障的重要環節，對于采購我們投入了很多精力，通過幾個月的準備，首先是從思想認識上讓采購人員逐步意識到采購行為對企業經營的影響，進而建立嚴格的采購計劃制度，對于無計劃或超過審批價格的采購嚴格控制，同時，改變了原來采購報帳的流程，由原來的票到報帳改為現在的貨到報帳，檢驗處對所有材料質量進行把關，這中間遇到很多困難，但在老總的大力支持下，經過不斷地協調，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采購價格，提高了材料質量，從材料進廠后每個環節都進行跟蹤控制，對存貨管理水平的提高提供了條件，另外對供應商的詳細狀況也進行深入地了解，逐步確定最佳合作伙伴，規范采購行為，降低采購成本。

3、成本管理。

今年我們已初步完成財務業務一體化，下一步要結合公司規章制度的落實，對系統做深層次的優化，以滿足不斷增長的管理需求。對于實施綜合性非常強的U8成本管理系統時，并沒有想象的那么順利。因為資金緊張，所以開始就想把成本很快降下來，但我們發現沒有良好的物流控制和扎實的基礎管理，成本控制無從下手。因此，在物流系統逐步建設的同時，對成本資料數據大規模的搜集分析，比如：科學的材料定額、準確的計劃價，可控的費用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步納入信息化管理，實際證明，這樣是非常正確的。經過對各生產車間的在產品大幅壓縮，降低在產資金300多萬元，對制造費用的全面控制，9個月降低了制造費用48萬元，有力地緩解了流動資金緊張的壓力。目前成本管理系統正在實施，相信在幾個月后，成本系統就能開始運轉。

我們在不斷完善財務、物流、成本管理系統的同時，管理制度也相應不斷健全，重要的是在信息化建設過程中我們逐步摸索出信息化和企業管理相結合的良好切入點，使系統更加健全，管理更加深入。

四、效益評價

在ERP系統對管理的推動下，經過了多半年的系統集成運行，我們取得了很好的效果：

1、通過對物流的控制，嚴把進貨價格，對生產環節跟蹤考核，在同等產量情況下和去年比，9個月的進貨成本在原材料大幅漲價的情況下仍降低了52.43萬元，制造成本下降了171萬元，其中制造費用降低了47.97萬元，節省資金223.43萬元；2、銷售毛利率和去年比上升了6個百分點，同前十年的平均值相比上升了近4個百分點，創造了十年來最好的盈利能力，年收益超過200萬元；3、大力清理在產資金，在產品資金大幅降低，補充流動資金385萬元；4、四項費用(銷售、管理、制造、財務費用),扣除財務費后比去年同期降低了100萬元，5、應收帳款回款率由原來的80％上升到現在的90％以上；6、存貨周轉率由原來的35.3%上升到現在的58.69%；7、正在實施的成本管理完成后，采購計劃編制時間將由原來的七天縮短到一天，并能準確地提供每次銷售訂單排產的物料需求清單，銷售訂單完成率將會有大幅改觀。

其他方面的一些改進就不做具體的介紹了。

五、總結與體會1、一切困難都要克服。

在用友ERP系統建設時，每一步的推動都依賴于老總的大力支持，從財務到業務、再到成本，分階段地科學論證數據后進行系統的正式運行。我們實施人員的工作口號是“不管有多苦！”，這種苦不進行項目具體實施是難以體會的，對于老國企來說要克服太多的困難。

第一、基礎方面：歷史的原因造成基礎數據不完善，數據搜集困難，數據真實性需要考證，客戶、供應商資料、產品價格、材料規格型號、成本數據不全，資產管理手段不足，對機器設備的使用年限、定期保養、安全隱患等狀況了解不夠，庫存物資不配套，材料采購考經驗進行，材料限額沒有完全發揮作用，考核手段不到位，形成生產環節長期配套率偏低，資金沉淀很大；第二、人才方面：多年來，因為多方面的原因，人才流失非常嚴重，所以組建一個高素質的項目組非常困難，項目進度不好保證，造成建設期延長，系統運行質量受到影響；第三、人的方面：對于信息化的建設，多數人持懷疑態度，擔心信息化后局部利益會變化，在跨多部門的流程建設時，不協調情況時有發生，人員情緒產生的負作用很大。