1.從生產系統上游開展治理，樹立銷售與設計為生產服務的觀念。由于競爭加劇、客戶需求變化大，企業銷售預測品種繁多、容易發生較大誤差，導致企業零部件采購批量估計不準、生產材料時常不配套。因此，生產系統的治理，一是樹立銷售與設計為生產服務的觀念，有效引導需求，定期召開產銷會議，敦促銷售人員摸清客戶需求、減少預測誤差，通過科學的市場調查提高預測精確度，減少上游銷售系統對生產系統的沖擊，使企業的產銷率上升、庫存資金持續下降。二是由于ERP系統具有強大的信息共享和MRP、MPS高效的規劃能力，設計部門的工作效率大大提高。利用MRPII系統實施的契機敦促設計部門實施產品的系列化與標準化，提高零件的可互換性，采用模塊化設計方法簡化產品的結構與產品層次，減少非標準設計。三是在企業的各個部門指定專人負責維護企業BOM清單和工程更改單，全面維護企業的物料編碼和物料替代，依據工藝路線動態維護關鍵資源以及企業的加工網絡計劃，保證100％的庫存準確率和98％以上的計劃完工率。四是根據產品品種的選項特征、特性件、選用件、普通件劃分，迅速確定企業的采購、生產、庫存ABC配套管理，通過壓縮關鍵線路上的采購加工周期，縮短產品的交貨期，整個企業系統首尾呼應，實現快速簡便的多品種、多批量生產。

2.對下游的要求是細水快流，加速資金周轉。物料不配套的問題可以部分由MRPII系統解決，比如：動態反應倉庫的備用件庫存，隨時查詢企業的領料情況。為采購部門進行采購計劃的滾動提供時間及數量依據。對于采購周期長、積壓資金最多的物料實行細水快流，在采購批量逐步細化的基礎上適當縮短采購的提前期，把MRPII系統的采購計劃滲透到供應商的銷售計劃中，由供應商直接查詢企業的采購計劃以節約采購時間和資金占用，通過動態虛擬聯盟共同維護供銷平衡。這樣，一方面可以減少與供應商的傳真電話時間，有更多的時間去市場詢價，挖掘潛在的供貨商。另一方面也可以科學地評估供應商的業績，逐漸將原來的多家供貨商備選供貨轉化為與三至四家外協單位建立長期合作伙伴關系，從中精簡外協單位數量，實現外協單位與車間工段的一體化管理。

3.不斷改進生產模式、向零庫存生產靠近。企業在實施MRPII系統、完善了從上而下的計劃管理體系后，對于用JIT的哲理提高生產系統的效率提出了新要求。德威過去計算的生產周期，一般只有工序的加工時間；在實施ERP系統后，每道工序之間的準備時間、等待時間、搬運時間等也被納入計算范圍，誤差可以用小時來計算。車間、外協工序的生產準備時間、運輸時間和等待時間基本上以天計算，較為粗略。因此每個車間、每道工序累計生產周期超過了國際同行的一倍以上，可擠出的水份很大。生產周期各工序的時間組成清澈見底、企業的能力需求計劃完善后，企業可以利用JIT方法執行MRPII系統產生的計劃，以后道工序的產出來拉動前道工序的生產，把加工工票的流向反轉過來，進一步挖掘潛力，向零庫存生產方式靠近。

有人認為零庫存生產在我國實行不現實，如同前幾年懷疑MRPII在我國的應用水土不服—樣。其實，零庫存生產是一個目標，企業只要循序漸進、持續改善就可以達到部分加工裝配線上的零庫存生產。德威通過利用MRPII系統實現物料的及時發放、降低庫存，及時暴露零部件的采購質量和加工質量，并可以進行有效的反向追蹤，通過及時估量工人、設備和器件的工作負荷、質量責任，提高了產品的整體質量。