三、德威運用用友U8生產制造系統改善企業內部物流管理的經驗

（一）項目背景

寧波德威正大機械制造公司德威集團公司的下屬分公司；公司成立于1994年，是專注于研究開發、生產、銷售切割機、電脈沖數控銑等機電一體化產品的機械型生產企業。

德威公司下轄寧波德威正大機械制造有限公司、寧波德威機床廠、寧波恒威塑料機械有限公司、寧波數控機床廠四家公司，在全國有30多家銷售點，是一家AAA級資信企業。公司占地面積10000多平方米，總資產8000多萬元，年生產機床2000臺以上，年利潤在500萬元以上。公司產品主要有注塑機、切割機床、多功能大棚作業機、電脈沖等，主要銷往浙江、山東、深圳、福建。德威公司以現代高新技術為動力，以完整的產品系列為基礎，以可靠的產品質量和完善的技術服務為依托，闊步于市場經濟浪潮。1999年德威公司自已研制生產的大型數控電火花線切割機床被國家科學技術部等五大部委評為國家級重點新產品，生產的中小型機床被寧波市科委評為科技進步二等獎，電火花成型機床被評為科技進步三等獎。

隨著公司業務的快速發展，德威公司決策層認識到企業的快速發展和市場競爭的激烈對企業管理提出了更高的要求，必須通過加強企業計劃、供應、物料、財務等環節的管控力度和透明度，加快企業對市場的反應速度，提高公司的市場競爭力，保持企業旺盛的發展能力和維持核心競爭能力。

現代物流在中國的發展是不均衡的，企業外部物流、供應鏈物流往往比制造企業內部物流得到人們更多的關注。業界對宏觀、中觀物流的研究和發展，遠遠多于對微觀物流研究和發展；人們更多關注和側重知識、概念性的東西，而忽視了具體的、操作性的內容。當然，在企業內部，除倉儲活動、分廠之間、車間之間的運輸活動相對獨立之外，其他物流活動很難區分哪些是工藝過程的加工活動，哪些是純粹的物流活動；也就是說，制造企業內部生產物流很難獨立，它通常是和企業生產活動穿插交織在一體，而不可能形成單獨的物流系統。這是造成人們忽略企業內部物流研究的一個主要原因。但實際上，企業內部物流的良好流轉是供應鏈物流暢通增值的基礎條件；要實現企業內部物流管理優化和物流價值鏈增值，生產與物流一體化運作是必要趨勢。

企業內部生產領域的物流實際上起著"成本中心"的作用。在企業內部，是靠降低整個生產過程的物流成本，例如燃料、材料、人力、加工過程中等的物流成本，來提高整個企業生產的水平和素質，減少消耗和占用，降低生產的總成本的。而通常所說的供應鏈物流，是以獨立的物流結構，即第三方物流來追求利潤，使之成為一個"利潤中心"。這是企業內部物流與供應鏈物流的重要差異。

本文結合寧波德威正大機械制造公司應用ERP軟件改善物流管理的實例，探討如何借助先進管理手段優化企業內部物流管理。本文所指物流，是指制造企業內部物流。

一、企業內部物流特性與管理模式

（一）企業內部物流的主要特性

企業內部物流是企業生產工藝的一個組成部分。物流過程和生產工藝過程幾乎是密不可分的，它們之間的關系有許多種，有的是在物流過程中實現生產工藝所要求的加工和制造，有的是在加工制造過程中同時完成物流，有的是通過物流對不同的加工制造環節進行鏈接。它們之間有非常強的一體化的特點，幾乎不可能出現物流活動完全獨立分離和運行的狀況。

企業內部物流有非常強的"成本中心"作用。在生產中，物流對資源的占用和消耗，是生產成本的一個重要組成部分，由于在生產中，物流活動頻繁，所以對成本的影響很大；所以，企業內部物流應當主要是一個成本概念。

企業內部物流是專業化很強的定制物流。它必須完全適應生產專業化的要求，面對特定的物流需求，而不是面對社會上的、普遍的物流需求，因此，制造企業物流具有專門的適應性，而不是普遍實用性；可以通過"定制"取得很高的效率。

企業內部物流是小規模的精益物流。生產物流的規模，由于只面對特定對象，因此，物流規模取決于生產企業的規模，這和社會上千百家企業所形成的物流規模的集約比較起來，相差甚遠。由于規模有限并且在一定時間內，規模固定不變，這就可以實行準確、精密的策劃，可以運用資源管理系統等有效的手段，使生產過程中的物流"無縫銜接"，實現物流的精益化。

（二）企業內部物流的發展階段

第一階段是分割的物流功能階段。這是在"物流"觀念確立之前，工廠的普遍狀況。沒有整體的物流觀念，物流的實際活動分散在企業不同部門和不同的領域，各自獨立運作，相互之間缺乏能動的銜接。

第二階段是物流功能集合階段。系統的物流觀念確立之后，從系統物流觀念出發，盡量將組成物流系統各項功能進行集合，從而確認了企業中原來互不相關的許多活動，可以由"物流"兩個字統一起來。

第三階段是集合功能的組織化階段。在系統的整體的物流觀念對于改進企業生產流程，降低庫存、增加銜接的準確性以及降低成本等方面發揮了效用之后，自然而然地就出現了成立新的物流部門，綜合管理和運作企業內部的物流事宜，組織和推進企業生產物流。

第四階段是過程集合階段。物流組織化再生產重視很難運作成功的，于是，就出現了一種新的，在不改變企業生產和管理組織的前提下，對處于不同領域和不同部門的物流過程，進行橫向集合，這就是依靠信息手段，將物流過程跨越不同領域和部門的分隔，從系統的角度進行協調和銜接，這就使企業生產物流有效性得到了提高。

第五個階段是透明化的虛擬組織階段。在企業已經實現信息化的基礎上，在企業已經實現信息化的基礎之上，在信息技術的強大支持下，形成了一種正規組織之外的"準管理組織"狀況，這種組織是虛擬的，但是可以發揮整合資源、優化過程、輔助管理的作用。

在各個階段，企業內部物流的功能得以充分發揮，使企業整個生產過程活動得以不斷優化，需要整個環境的支持。例如，如果沒有現代信息技術的支持，企業管理者就無法快速、準確地掌握不同業務領域、不同業務環節的物流信息，就不可能實現無縫的、有效的銜接，就需要依靠庫存來緩解時間與訂單沖突的問題支撐整個活動，當然，降低成本也就無從說起。"信息化帶動工業化"這句話在這方面就有充分的體現。

（三）企業內部物流管理的模式

物流管理是為實現資源配置最優化、成本最低化而進行的從起點到終點間的原材料、中間過程庫存、最后產品和相關信息有效流動及儲存的管理。

企業內部物流管理通常可以分為三個層面：第一層面是最基本的實物安全、質量控制等，這一層面的關鍵是責權明確、流程規范；第二層面是對效率的追求，關鍵是經營策略和運營理念的提升；第三層面是集成，從信息化、合理化、及時化等角度構造現代企業內部物流管理體系。當然，如果能夠在供應鏈集成戰略上有所創新，物流內部管理體系會更加有效。

我國企業中普遍存在部門本位主義，這種思想使激勵機制往往以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求部門利潤，物流、信息流經常扭曲、變形。這種狀況往往會造成企業對自己經營業務的控制能力減弱，臃腫不堪，企業核心能力不突出，對競爭環境缺乏應變能力。制定銷售目標是銷售部門的事，而生產部門的任務是保證完成銷售部門所制定的計劃，如果沒有完成計劃的產量則責任在生產。為了實現生產目標，就必須保證原料的供應及時，不至于發生原料短缺的現象，因此采購計劃必定按照生產計劃來進行。生產部門只是管生產，其目標就是完成計劃中的產量，如果完成了就沒有自己的責任；采購部門按照生產部門的要求進行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此銷售部門的預測是否準確具有決定性的意義，一旦銷售預測過高（或過低），在這種模式之下，生產和采購并不能立即降低（增加）其產量和采購量，這就會導致生產和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因為來自領導層的壓力、部門的盲目樂觀心理往往會過高地預測銷售的需求，這樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預測過低時，因為缺貨現象往往導致各個部門增加安全存貨的要求，存貨也會因此而上升。