企業內部物流是小規模的精益物流。生產物流的規模，由于只面對特定對象，因此，物流規模取決于生產企業的規模，這和社會上千百家企業所形成的物流規模的集約比較起來，相差甚遠。由于規模有限并且在一定時間內，規模固定不變，這就可以實行準確、精密的策劃，可以運用資源管理系統等有效的手段，使生產過程中的物流"無縫銜接"，實現物流的精益化。

（二）企業內部物流的發展階段

第一階段是分割的物流功能階段。這是在"物流"觀念確立之前，工廠的普遍狀況。沒有整體的物流觀念，物流的實際活動分散在企業不同部門和不同的領域，各自獨立運作，相互之間缺乏能動的銜接。

第二階段是物流功能集合階段。系統的物流觀念確立之后，從系統物流觀念出發，盡量將組成物流系統各項功能進行集合，從而確認了企業中原來互不相關的許多活動，可以由"物流"兩個字統一起來。

第三階段是集合功能的組織化階段。在系統的整體的物流觀念對于改進企業生產流程，降低庫存、增加銜接的準確性以及降低成本等方面發揮了效用之后，自然而然地就出現了成立新的物流部門，綜合管理和運作企業內部的物流事宜，組織和推進企業生產物流。

第四階段是過程集合階段。物流組織化再生產重視很難運作成功的，于是，就出現了一種新的，在不改變企業生產和管理組織的前提下，對處于不同領域和不同部門的物流過程，進行橫向集合，這就是依靠信息手段，將物流過程跨越不同領域和部門的分隔，從系統的角度進行協調和銜接，這就使企業生產物流有效性得到了提高。

第五個階段是透明化的虛擬組織階段。在企業已經實現信息化的基礎上，在企業已經實現信息化的基礎之上，在信息技術的強大支持下，形成了一種正規組織之外的"準管理組織"狀況，這種組織是虛擬的，但是可以發揮整合資源、優化過程、輔助管理的作用。

在各個階段，企業內部物流的功能得以充分發揮，使企業整個生產過程活動得以不斷優化，需要整個環境的支持。例如，如果沒有現代信息技術的支持，企業管理者就無法快速、準確地掌握不同業務領域、不同業務環節的物流信息，就不可能實現無縫的、有效的銜接，就需要依靠庫存來緩解時間與訂單沖突的問題支撐整個活動，當然，降低成本也就無從說起。"信息化帶動工業化"這句話在這方面就有充分的體現。

（三）企業內部物流管理的模式

物流管理是為實現資源配置最優化、成本最低化而進行的從起點到終點間的原材料、中間過程庫存、最后產品和相關信息有效流動及儲存的管理。

企業內部物流管理通常可以分為三個層面：第一層面是最基本的實物安全、質量控制等，這一層面的關鍵是責權明確、流程規范；第二層面是對效率的追求，關鍵是經營策略和運營理念的提升；第三層面是集成，從信息化、合理化、及時化等角度構造現代企業內部物流管理體系。當然，如果能夠在供應鏈集成戰略上有所創新，物流內部管理體系會更加有效。

我國企業中普遍存在部門本位主義，這種思想使激勵機制往往以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求部門利潤，物流、信息流經常扭曲、變形。這種狀況往往會造成企業對自己經營業務的控制能力減弱，臃腫不堪，企業核心能力不突出，對競爭環境缺乏應變能力。制定銷售目標是銷售部門的事，而生產部門的任務是保證完成銷售部門所制定的計劃，如果沒有完成計劃的產量則責任在生產。為了實現生產目標，就必須保證原料的供應及時，不至于發生原料短缺的現象，因此采購計劃必定按照生產計劃來進行。生產部門只是管生產，其目標就是完成計劃中的產量，如果完成了就沒有自己的責任；采購部門按照生產部門的要求進行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此銷售部門的預測是否準確具有決定性的意義，一旦銷售預測過高（或過低），在這種模式之下，生產和采購并不能立即降低（增加）其產量和采購量，這就會導致生產和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因為來自領導層的壓力、部門的盲目樂觀心理往往會過高地預測銷售的需求，這樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預測過低時，因為缺貨現象往往導致各個部門增加安全存貨的要求，存貨也會因此而上升。

新的競爭環境迫使企業進行轉型和再造，同時也為企業管理、包括內部物流管理提供了更好的控制工具——ERP系統。

二、ERP系統是幫助企業優化內部物流管理的利器

（一）何為ERP？

ERP（企業資源計劃系統）是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統是集中信息技術與先進的管理思想于一身的現代化企業管理工具。其宗旨在于幫助企業合理調配資源，最大化地創造企業效益。從資源角度講，ERP是將企業的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統；從管理角度講，ERP通過信息技術手段的應用，將企業（制造企業）的生產控制、物流管理和財務管理三大系統更好地集成在一起，使它們互相之間有相應的、唯一的接口，整合企業資源、疏通企業流程。