點擊可得的樂趣ERP一期系統平穩運行一年，實現了武鋼以財務、成本為核心進行物流、資金流和信息流整合，從訂單開始到成品的全過程都實行信息化跟蹤，也讓劉本仁感受到了信息“點擊可得”的樂趣。

2003年武鋼通過ERP一期系統產生的合同將近12萬份，訂單34萬份，訂單項目76萬份，這在以往需要通過人工查詢，是一件艱苦的事情，現在則點擊可得。2003年武鋼外部合同銷售量達到723萬噸鋼，系統自動實現銷售收入178億元，第二、三煉鋼廠生產的板坯31萬塊，第二熱軋廠生產的鋼卷21萬個，軋板廠的鋼板17萬塊，同時還有發貨的數據全部在系統中生成，而這些以往靠人工很難得到的數據，現在也是點擊可得。財務部門在匯報工作時以前常用的一個詞是“預計”，因為計算收入需要較長時間，而現在財務人員可以隨時獲取銷售收入和貨幣回籠的數據，點擊可得。

5000萬元如何省出武鋼ERP一期系統在提高公司管理效率的同時也給集團帶來了直接的經濟效益。在縮短生產周期、降低生產成本、提高產品質量和改進客戶服務等幾個方面，武鋼估算至少可為公司降低5000多萬元的成本。

在降低庫存方面，武鋼的中間庫庫存從26萬噸減少到18萬噸，大幅下降了30%，目前武鋼可以做到按計劃提供板坯，而不是像以往來了板坯后再給計劃，在合同交付期方面，武鋼由原來的45天縮短到現在的30天，生產周期比原來減少5天，軋板廠系統上線后，合同執行率達到了99.8%，比上年同期提高了30%以上，月產能力達7萬噸以上，創歷史最好水平。

在提高產品質量方面，ERP系統建立、完善了武鋼的技術質量規范，其中包括板材規范有2500多個，冶金規范5188個，這為生產部門產品成材率的提高提供了平臺和手段，武鋼現有產品中A、B等不同級別的標準可隨時調用。

由于流程簡化帶來的人員精簡也為武鋼降低了成本。武鋼的結算人員從原有的45人減少到15人，開質量保證書的人員也從原來的70~80人減少到現在的8個人。

事實上，ERP系統已經成為武鋼經營、生產不可缺少的裝備，一旦停運將導致武鋼停產和管理混亂。

差異化策略更易執行ERP系統的實施直接推動了武鋼在觀念轉變、機構扁平化、管理流程化、財務一級核算等方面的管理創新，同時也使武鋼提升競爭力的另一砝碼——產品差異化策略更易執行。

武鋼在產品上有四句口號——“人無我有，人有我優，人優我特，人特我新。”劉本仁一直強調武鋼一定要“跟別人不同”。“十五”期間投入200億元進行技術改造也是武鋼實施產品差異化策略的具體步驟，進一步強化武鋼在高附加值產品的陣地。其中，投資近80億元的第二冷軋廠，將專門生產轎車面板、高檔汽車內飾用鋼和高檔家電用鋼，規劃年產量215萬噸。硅鋼片是武鋼在市場攻城掠地的另一利器，尤其是用于生產變壓器的取向硅鋼，國內僅武鋼能生產，需求旺盛，產品售價超過普通鋼種的50%以上。目前，武鋼第二硅鋼廠正在建設，一期工程可望于今年6月竣工，投產后將使武鋼硅鋼片的產能翻番，一躍至每年108萬噸。加上武鋼的冷軋能力，可使武鋼躋身世界冷軋硅鋼片高手行列。

劉本仁認為，由于需求高附加值產品的用戶大多具有較強的個性，ERP系統的實施將使武鋼具體的產品差異化決策更易執行，在ERP二期系統將要實施的決策支持系統也將進一步加快武鋼對市場的反應能力。

ERP二期馬不停蹄2004年劉本仁主持的第一件大事就是打響ERP系統二期工程的戰役。武鋼在ERP二期工程將重點完成9大信息化系統項目。除了作為ERP系統高層目標的決策支持系統外，還包括作為ERP一期生產系統延伸的型線棒材和硅鋼整體產銷資訊系統，保障物流高效管理的SCM、可實現網上銷售的電子商務系統及CRM、進一步降低庫存成本的生產儲區優化管理系統、實現信息化和網絡化的設備及工程預算管理、以節能降耗為目標的能源計量管理、以及把ERP一期6大項目和二期9大項目通過資料整合交換機制緊密銜接的門戶管理。

二期工程對武鋼而言也不是一件輕松的事，武鋼將和一期工程一樣設立領導小組、指揮部、辦公室，下設各班各組的業務小組，開展業務流程設計和軟件開發，也要從各個單位抽調骨干人才以保證建立起一流的二期系統，9大項目要在12個月內實施完畢，目前武鋼的軟件開發人員已經從一期的130人增加到了180人。

武鋼ERP二期系統計劃投入6000萬元，預計于2004年底完工，屆時武鋼的鋼鐵主業和集團公司主管部門的經營管理將全面實現信息化管理，預期年效益可達2340萬元。

武鋼ERP一期工程效益評估中間庫庫存降低30% 合同交付期縮短15天生產周期縮短5天合同執行率提高30% 結算人員減少30人開質保書人員減少90%

武鋼處于領跑方陣