2004年1月，武鋼算出上線整1年的ERP一期系統(tǒng)給集團省了5000多萬元的成本，這在整個集團2003年的凈利潤中只占2%的比例，但是武鋼集團總經(jīng)理劉本仁卻非常看重。因為他知道ERP系統(tǒng)在縮短生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和改進客戶服務(wù)方面創(chuàng)造的直接經(jīng)濟效益以后每年都會回報給武鋼。而這5000萬元如果放到1998年，這一數(shù)字對當時任何一家中國鋼鐵企業(yè)而言都能算得上是雪中送炭，因為那一年中國鋼鐵全行業(yè)的利潤只有9億元。

2003年是武鋼50多年歷史上鐵、鋼、鋼材產(chǎn)量最高、綜合經(jīng)濟效益最好的年份，銷售收入262億元，同比增1/3，利潤25億元，漲2/3。不過武鋼2003年拿到的成績單是在全國鋼材價格猛漲、全行業(yè)產(chǎn)銷兩旺的局面下取得的，不少鋼廠的利潤也在翻番，全行業(yè)利潤正向千億元邁進。劉本仁在鼓舞士氣的同時，總是不時地提醒員工武鋼在地理位置上的劣勢：武鋼現(xiàn)在每年需要從沿海進口1000多萬噸鐵礦石，而工業(yè)發(fā)達的沿海地區(qū)對鋼材的高需求也使武鋼的產(chǎn)品主要銷往沿海城市。這樣，和位于有深水碼頭的沿海城市（如寧波）的同行相比，武鋼一噸鐵礦石的運費就要高出將近100元，全年就是10多億元！

如果鋼材價格掉下來，這10億元的自然差距怎么補？

劉本仁早就想好了對策：管理創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

ERP實戰(zhàn)解決無論是作為國資委下屬的一家國有重點企業(yè)的負責(zé)人，還是作為武鋼股份這家上市公司的董事長，劉本仁都深知管理創(chuàng)新必須實戰(zhàn)解決。而在2001年2月劉本仁拍板決定投入2億元啟動武鋼的ERP系統(tǒng)之時，則意味著這場戰(zhàn)役開始打響。因為ERP系統(tǒng)中的一級財務(wù)管理、減少中間環(huán)節(jié)的思想與劉本仁設(shè)想的管理創(chuàng)新不謀而合。

其實在武鋼決定實施ERP之前，寶鋼已經(jīng)在1999年把花費4年時間的ERP系統(tǒng)上了線。但寶鋼實施的樣板讓武鋼很難臨摹，因為寶鋼的基礎(chǔ)比武鋼要好很多：本身就實行了一級管理，管理方式接近現(xiàn)代企業(yè)制度，沒有“企業(yè)辦社會”的包袱……而武鋼則需要面對更多的具體問題：企業(yè)流程重組和機構(gòu)扁平化問題、各部門配合問題、企業(yè)管理技術(shù)制度的升級問題、提高人員素質(zhì)和轉(zhuǎn)變觀念的問題、系統(tǒng)上線運行的協(xié)調(diào)機制問題……

作為ERP工程領(lǐng)導(dǎo)小組組長，劉本仁知道所有這些問題的解決都需要他親自出面協(xié)調(diào)。于是推動全公司技術(shù)工作升級、規(guī)劃和改造的28個技術(shù)小組被他拉了過來；各應(yīng)用單位骨干被拉來作為業(yè)務(wù)流程重組的設(shè)計力量；武鋼自動化公司的軟件人員被拉來作為開發(fā)力量；而為寶鋼ERP提供過咨詢實施經(jīng)驗的我國臺灣中鋼公司也被武鋼拉了過來。中鋼本身就是一家在全球鋼鐵企業(yè)競爭力中排在前10位的公司，這樣寶鋼和中鋼兩家ERP的經(jīng)驗都可以用在武鋼。

22個月的實施考驗?zāi)土﹄m然和寶鋼相比，武鋼實施ERP總有些后發(fā)優(yōu)勢，但遇到具體問題時耐心必不可少。比如在武鋼煉鋼廠實施初期，ERP和原有系統(tǒng)同時運行，工人們總會覺得麻煩，常會出現(xiàn)有些信息未能完全輸入到ERP系統(tǒng)的情況。由于信息流掌控物流，不完整的信息流只能導(dǎo)致錯誤物流的產(chǎn)生。經(jīng)過半個月的磨合期，這一問題才基本解決。事實上，武鋼在整個ERP一期系統(tǒng)的實施過程中涉及到的人員超過了2000人，而參與培訓(xùn)的人員數(shù)更多。

軟件開發(fā)更需要耐心。武鋼的ERP一期系統(tǒng)是在臺灣中鋼幾十位專業(yè)人員的咨詢、幫助下由武鋼130多位開發(fā)人員自主開發(fā)的，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、產(chǎn)品出貨和財務(wù)等6大子系統(tǒng)，4500多個界面、800多萬條語句都需要按國際標準的規(guī)范進行軟件設(shè)計和設(shè)置。

當然在武鋼ERP系統(tǒng)實施的過程中，硬件、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的搭建也要同步進行。100 M到廠區(qū)、10 M到桌面、622+155 M的ATM骨干網(wǎng)延伸到武鋼20多平方公里廠區(qū)的每一個角落也需要時間。

2002年底，劉本仁終于可以高興地簽發(fā)“武鋼集團總經(jīng)理1號令”了，該指令的大意是“武鋼集團總經(jīng)理劉本仁宣布ERP系統(tǒng)上線，各部門工作依照ERP系統(tǒng)的設(shè)計去執(zhí)行。”據(jù)悉，武鋼發(fā)布這樣的指令在鋼鐵行業(yè)是第一家。2003年1月1日，武鋼ERP一期工程中的銷售、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、產(chǎn)品出貨和財務(wù)5大管理系統(tǒng)以及二煉鋼、三煉鋼、熱軋廠、冷軋廠和軋板廠的生產(chǎn)和產(chǎn)品出貨系統(tǒng)一次性上線成功。