作為全柴集團的最高決策者，肖正海只要打開他眼前的電腦，就能夠了解到企業目前的生產經營狀況，而用不著等待各部門上報各種數據和材料了。
對于像全柴集團這樣一個身處傳統產業的企業而言，這無疑是一種全新的體驗。
今年2月份，全柴集團ERP項目在擱淺了近3年以后得以重新啟動，并分三個階段實施：第一階段實施的模塊包括銷售管理、采購管理、庫存管理、主生產計劃、物料需求計劃、經理綜合查詢等；第二階段實施的模塊包括人力資源管理、設備管理、質量管理、工模具管理、OA系統；第三階段實施的模塊包括能力需求計劃、車間任務管理、車間作業管理、JIT準時生產管理、成本管理等。
盡管眼下全柴集團的ERP項目只進行了第一個階段，但它帶給管理者的已不僅僅是一種全新的體驗，還包括對現代管理手段更具體、更深入的認識。
“企業信息化建設不僅僅是將各種報表數據化，更重要的是，通過對企業各種信息的集成，將企業的各種資源整合起來，以達到全面提升企業競爭力的目的?！比窦瘓F一位高層管理者如是說。
“用信息化帶動工業化、用信息化技術改造傳統產業”。全柴集團正在朝著這個方向邁出實質性的一大步，而不只是在嘴上說說。
壓力
安徽全柴集團脫胎于1949年成立的安徽全椒柴油機廠，是國內老牌的小缸徑柴油機專業生產商。1998年全柴集團控股公司“全柴動力”成功上市。
盡管多年來，全柴集團在小柴行業里屬于穩定增長型企業，且一直位于行業的“第一集團軍”，但在董事長肖正海的心中，總有一種揮之不去的危機感。
由于小柴產品技術含量較低，配套體系健全，改革開放以后，小柴產業成了民營企業大舉入侵的產業。早在20世紀90年代，中國單缸柴油機產能就超過1000萬臺，而市場容量僅在700萬臺左右。對于全柴這樣的專業生產商而言，除了要應對新興民營企業的強大攻勢以外，還要受到作為批量購買者的終端產品生產商的擠壓。
面對日益惡化的產業競爭環境，全柴沒有別的選擇，惟有通過技術手段的升級引領產品的升級，致力于企業整體競爭力的提升。2000年，全柴集團決策層做出了戰略轉型的抉擇：對于單缸柴油機，全柴除保留幾個主要品種外，其余的都委托一家民營企業貼牌生產；全柴自己則將主要精力投入到車用多缸柴油機領域。
然而，在車用柴油機領域，全柴顯然屬于后來者，業內可謂強手如林，而且還不斷有新的像全柴一樣的進入者。如何與強大的競爭對手競爭？
全柴集團一方面與汽車產業的后起之秀北汽福田開展戰略聯盟，一方面投入巨資進行技術改造，全面提升企業的技術水平。然而，隨著生產手段的現代化，全柴集團管理層越來越深刻地體會到，在高層次的產業競爭中，企業的競爭力體現在對企業各種資源的優化組合，而傳統的管理手段已無法擔此重任。管理手段的現代化已成當務之急。